这本书犯了很多企业在实施OKR中的一个错误：把目标设定与绩效考核混为一体
先讲一个故事。当年百度通过收购团队的方式引进了一个副总裁，应该是打破了李明远当年百度最年轻副总裁的记录。这个副总裁后来做了一件事，在绩效考核的时候，更改了最初自己设定的 KPI （关键绩效指标，key performance indicator）计算口径，成功地让自己完成了 KPI。后来这个副总裁就离开百度了。
这里边的问题就在于：KPI 既作为一个目标，又作为一个绩效考核的标准，导致完不成 KPI 后果很严重，于是就导致一些人做了一些「创新」。
这是一个典型的把目标设定和绩效考核混为一体带来的问题。设定目标是为了提升绩效，而不应是绩效考核的标准。
现在互联网大厂已经基本不使用 KPI 了，而是使用 OKR 来作为目标设定的工具。这里的 O 是 objective，目标；KR 则是 key results，关键结果，用来支撑目标。这离不开字节跳动在自己公司的实践，引来其他公司竞相效仿，也离不开字节的「飞书」这个企业协同工具对 OKR 的推广。
但互联网大厂并没有用好这个工具，除了目标与绩效混为一体的问题，还有很多执行中的问题。
今天我们回到 OKR 的理论基础，即「目标设定」理论，从源头来看一下什么样的目标能提升团队绩效，国内大厂使用 OKR 时还有哪些问题，以及设定目标可能存在的弊端。
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什么样的目标能提升团队绩效？
「目标设定理论」（goal setting theory）是一个很古老的理论 ，其作为一个完整名词直接出现是在 1967 年，而对目标与绩效关系的研究则可以追溯到 1935 年。
「为什么爬山？因为山就在那里」。目标就像是一个山立在那里，驱动着个体前进，去克服苦难翻越他，让人的行为有了方向和意义。
目标能够把个体的精力、注意力等资源聚集过来，而对那些目标意外的事情则不再注意，资源多了，自然能提升个人的表现。目标往往有时间限制，所谓「死线就是生产力」，目标自带的「截止日期」能够驱使个体付出更多、加快工作节奏，这些都能提升表现。
但并不是说随意设置一个目标就能带来绩效的提升，目标设定也有技巧。
2011 年，Kleingeld 等人对之前的 38 个目标设定的相关研究进行了元分析，得出了能促进团队绩效提升的「有效目标」的三个特征（Kleingeld，2011）：
- 目标要具体。模糊、抽象的目标根本无法实际执行。 - 目标要有挑战性。太难和太容易的目标都不能带来提升团队绩效，中等难度的目标最有效。所谓，「取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣」。 - 个体目标要为团队目标服务。西方虽然极讲「个人主义」，但在一个团队中，要想达到目标，就必须把每个人的目标都指向团队目标，集中全力为团队目标服务。
这三个标准看着简单，但实打实是 OKR 的理论基础。OKR 就是基于这三个特征发展出来一套体系，供养了一众做 OKR 工具的公司，也为中外大厂的发展提供了重要支撑。
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国内大厂用对 OKR 了吗？
目标要具体、有挑战性、个体目标要为团队目标服务，这三个「有效目标」的标准作为 OKR 的理论基础，实际在国内大厂执行起来，却有着种种不到位，甚至错误的地方。
2.1
最容易做到的：目标要具体
目标要具体这个标准在 OKR 体系中体现得最为明显，也是实施起来最为简单的。在 OKR 体系中，一般会设置多个 O，一个 O 通常会有 3 个 KR 来支撑。OKR 通过 O 和 KR 这两项的设计，就把对目标要具体的要求落实了。
实际在撰写 OKR 时，公司一般都会再次强调要具体，且 KR 要写结果，不要写过程。要用数字，或者可衡量的标准来写 KR。
目标具体也是最基本的要求了，在要写这么多 O 和 KR 的情况下，还做不到目标具体，那 OKR 也是用了个寂寞。
2.2
国内大厂用错最多的：目标不够有挑战性
国内大厂用错 OKR 最多的地方，就在于把目标设定和绩效考核混为一谈，把 OKR 当做考核标准。
这就导致大家在设置 OKR 的时候，为了年终能够达到目标，拿到一个好绩效，就把 O 设置成一个容易达成的目标，而这则失去了 OKR 的核心作用。
也是造成开头那位百度副总裁「创新方法」的原因，因为绩效考核跟目标完全一致，那我就回过头去改目标。
按照 google 的最佳实践，OKR 的目标达成程度，应该是在 60%-70%，这样就符合一个「中等难度」目标的标准。有人可能注意到，国内一些 OKR 实践中，会区分「承诺型目标」和「愿景型目标」，认为「承诺型目标」也是一种设定方式。但根据有效目标要有挑战性的标准，这里的「承诺型目标」远不如「愿景型目标」有激励作用，难以达到激励人们挑战自己达成更高目标的作用。
但这里也衍生出一个问题：如果目标设定了之后不用来考核，那要目标干什么呢？目标岂不是成了空话？
目标设定之后可以通过定期回顾、同步进展等方式来看目标执行的怎么样。大家一起讨论当前目标进展到什么程度，中间有哪些困难，需要解决什么问题，这也是目标能发挥作用的方式。
设定的目标可以作为绩效考核的参考，但却不宜直接作为绩效考核的指标。同样以 google 为例，其采用「工作产出」+ 「360 度环评」的方式来绩效评估，OKR 只是员工在做自评时可以总结自己工作产出的一个工具。对于工作产出的评价，Google 主要从五个维度进行绩效评估：核心产出；影响力；3）问题解决能力；4）协作能力；5）Google 的公共价值观。
既然选择了 OKR 体系，就按照这个体系的设计初衷来，设定有挑战性的目标，也不要为了省事把其跟绩效考核混在一起。
2.3
执行起来最难的：个体目标要为团队目标服务
个体目标要为团队目标服务这个标准，体现在公司实施整个 OKR 的过程，是 OKR 实施的一大难点。
OKR 作为促进公司和团队绩效的方法，需要把公司的目标一层层拆解下来，最后每一个个体都能跟公司的目标联系上。这样对 OKR 的设定就有几个要求：
- 自上而下设置。一定要是 CXO 级别的老板先设置，然后是部门负责人，再到小组长。而在有的公司会出现一种骚操作：让一线员工先设置 OKR，然后组长再汇总。 - 向员工公开。对上能看到老板的 OKR，横向能看到组内和组外同事的 OKR，这样大家的目标才能拉齐，才能齐心协力往前走。这个透明度，对组织文化是一大考验。一些公司的老板或者管理者，习惯于通过创造信息壁垒来获取信息优势，要求目标透明，对其来说需要打破之前的习惯，阻力也不小。
同时，OKR 自上而下发挥作用，主要通过三个方向在不同层面进行，在这些层面也会遇到执行问题。
- 战略传达。战略自上而下一层层传达下来，这首先需要公司最高层的重视。很多公司在第一步就倒下了。公司和高管的 OKR 要向全公司公开，但有的高管在设定自己 OKR 时都不能按时完成，更别说要求别人了。对于规模较大的公司而言，要想把战略通过 OKR 的方式传达下去，必须要建立推广和监督 OKR 实施的机构，不然很难做到令行禁止，但这些都是成本。一些公司没有定力，搞了一两次 OKR，就搞不下去了。 - 团队协同。团队协作最大的问题就是利益不一致。有了 OKR 之后，互相知道对方的 OKR 就能知道对方工作中的优先级，跟对方合作的项目对其重要性如何，大家在配合时就可以明确地谈清楚合作对双方 OKR 的作用，便于协作的推进。但也要考虑到不同团队在设置 OKR 时的考量不同，如果大家都是按照中等难度来设置则还好，如果不同团队设置的 OKR 难度不同，则可能会误导对方。 - 个人自驱。目标会驱动个体前进，但个体设置个人 OKR 的难点在于难以把团队 OKR 拆分到个人头上。现在大部分公司的团队是按照职能进行划分，设定 OKR 也是在职能团队内往下拆分，但职能团队内部区分多个方向或者小组，并不能独立承担某个项目目标，而是需要跟其他职能团队去共同承担。但当前又很少有按照多职能组成的项目团队来设定 OKR 的方法，这就导致个人设置 OKR 时的拆分难题。
这些都是在实际执行中会遇到的问题，需要公司里的 OKR 团队根据本公司情况来进行调整。
3
设定目标也有弊端
设定目标也是双刃剑。它能够做到传达战略，推进团队协同和个人自驱，但也有不可避免的弊端。
- 目标过于狭窄。目标要具体，但不能过于狭窄。过于狭窄的目标，会让你的注意力也狭隘地集中在单一事情上，而忽略了其他重要事情。当外界环境发生变化时，过于专注于现在的目标，也会导致错失重要机会。 - 目标也会阻碍学习。当你将目标都放在提升绩效上边时，会忽略提升个人的其他能力，例如创造力，做事技巧等。因为学习符合长期利益，而不符合完成当下目标的短期利益，长此以往还是不利于个人发展的。我们可以在 OKR 中加入适当的「学习型目标」来解决这个问题。 - 目标可能削弱内在动机。目标作为一个外部刺激，通过外在动机去驱使个体行动。过于强调外在动机就会削弱内部动机，也可能会影响用户长期的内在自驱力。
在事物执行一段时间之后，我们需要回归原点，看一下过程有没有变形。在使用了 OKR 之后，公司的 HR 团队也可以回过头来看一下 OKR 体系的理论基础，去对照着做一些纠偏，真正发挥 OKR 的价值。
文章首发：首发「用得上的组织行为学」：理解人在组织中的行为，最终目的还是理解自己，提高工作表现则是过程中的副产品。
参考文献
Kleingeld, A., van Mierlo, H., & Arends, L. (2011). The effect of goal setting on group performance: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 96(6), 1289–1304. https://doi.org/10.1037/a0024315
