决策思维：命运就是所有选择的总和

Item: 决策思维
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Author: partfool

partfool 评论决策思维 5

2023-12-14 11:43:59 已编辑吉林

这篇书评可能有关键情节透露

这本书早就买了，吃灰了挺久，最近公众号有人推荐，恰好收拾书架看见了，索性一口气读了。这本书逻辑性结构很好，语言很浅，易理解。

读的过程中我就在想，如果我讲关于「决策」可能1千字就讲完了。而且也做了一段时间的管理者，经常也需要「做决定」，我的决策依据是什么？想到这我大脑里一片空白。佩服作者能利用强结构、强归纳总结能力把虚无缥缈的东西呈现出来。

先介绍下作者：王嘉陵

曾是IBM高级副总裁，负责过很多跨文化的国际团队，也有很丰富的信息化相关经验，也是IBM全球管理级别最高的亚洲女性。

这本书主要讲什么？

简单说就是当遇到事情的时候，可以如何做更好的决策。但它不是告诉你要做ABC，而是给出一些决策影响的因素，可以怎么帮助你做决定。比如总结了高效、高质量的决策要满足2个因素：【决策内容高质量】和【决策过程高质量】。

决策内容高质量有三个重点：GPA。G即目标（Goal）；P即优先级（Priority）；可选方案（Alternatives）

决策过程高质量有三个重点：IPO。I即信息（Information）；P即人员（People）；O客观推理（Objective Reasoning）

所以整本书会把上面提到的6个重点都一一拆解。

—— 进入正题 ——

1、先来说说决定和决策的不同

什么是决定？决定就是资源的分配。而决策是一组具有长远影响的决定，是一系列的资源分配。决策的过程就是选择最好的方案，以有限的资源达到目标的过程。

做决定的必要性在于：

1）有选择——》没有选择就没有决定可做；

2）资源的有限性——》如果你有无限的资源，理论上你不需要做选择；

3）有目标要达到——》没有目标，任何决定都无所谓。

2、决策的陷阱

做决定一般人常见的六个心理陷阱。

锚的陷阱：先入为主受到一些专家、有权威人的决策影响，从而影响我们自己；
固守成规的陷阱：墨守成规，没有问题就不愿意改变，哪怕是不合理的事情；
沉没成本陷阱：不愿意放弃已经花费的成本，硬着头皮投入更多的时间、资金；
肯定证据的陷阱：对某个决定有倾向，去收集各种肯定那个倾向的证据，对于逆向的证据非常容易忽略轻视；
框架陷阱：求助者或者领导一句没有多加解释的话，我们就陷入其中去找解决方案，而没有跳出框架本身看是否正确；
估计和预测的各种陷阱：在对未来的事做决策时，比如过分自信、过分审慎、以偏概全等等都容易掉入陷阱。 —— 决策内容高质量 GPA ——

3、目标Goal（决策内容高质量的起点）

目标包含：

明确的目的——我们到底要什么？

明确的范围——包含什么？排除什么？

明确的视角——我们从谁的观点/角度看事情，做决定？

4、优先级Priority（决策内容高质量的难点）

1）守住底线是永远的优先级。

2）如何确定优先级?

先找出现状与目标之间的差距，找差距要了解：A、未来理想的目标；B、现状；

分析差距是外部竞争机会差距还是内部竞争力的差距。

执行计划，消除差距，消除差距：A、提升现状；B、降低目标；

3）定义优先级

在优先级的轻重缓急上，不要先考虑紧急不紧急，而要先考虑重要不重要。不重要的事，何必在乎紧急与否。可以通过4个问题来定义优先级：

不可逾越的底线是什么？
下一步必须首先完成的重要任务是什么？
在所有重要的事中，哪一件事的机会窗口最窄？（机会窗口越窄的越紧急，机会窗口越宽的越不紧急）
如果这是最后一笔多余的资源，我应该用在哪里？

5、可选方案Alternatives（决策内容高质量的最后一点）

所有的决定都可以因为有更好的可选方案而改变。

最好的可选方案是所有方案优点的组合。

可选方案应该是：

创新的；
本质上有差别的，可达到目标的；
可执行的；
不会造成不能应付的风险的；

如何制作可选方案？

可溯法：倒推，如果你想完成一个目标你要做什么？
联想法：跨界，看其他行业方案是否有借鉴。
头脑风暴：想象力需要集思广益，要给团队发挥想象力的空间，在头脑风暴过程中，要延缓评估，避免批评，鼓励乱想，挑战固有思维，要先强调方案数量而不是质量。

可选方案的常见错误：

只有一个可选方案，大家就开始讨论这个方案是否可行；
因负面的假设前提而错过最好的可选方案；
把有限时间用户反复争辩某一个可选方案的利弊，而不是制作更多的可选方案；
方案大同小异，换汤不换药；

什么时候暂时停止寻找更好的可选方案（当回答以下问题都是“是”的时候）

你有多种可选方案吗？有些方案是否明显不同于其他的方案？
你是否对现有的某一个方案感到非常满意，可以把它作为最终的选择？
此项决定的其他要素（如客观推理）需要你投入更多的时间和精力吗？
时间花在其他决定或活动上是否更有成效？

——决策过程高质量 IPO——

6、Information信息

要收集正确、全面的信息，才能评估决定，以便做及时、适当的调整。

决定永远是关于未来的，而信息通常是关于过去的，应当如何处理未知？

把未知变成已知：用演练、实验、模拟的方法去探索未知（类似于在陌生的领域打造一个标杆案例；软件行业的demo）
把未知转化成可能的风险，然后降低、控制、管理风险。
如果风险也是未知的，那么我们应该尽可能做可逆性的决定。

收集信息之前的问题

我们需要什么样的信息来帮助我们做下一个决定？
如何获得这些信息？这些信息需要哪些成本、资源？
如何使用这些获得的信息？

信息的常见错误

忽视对重要信息的收集
对未来的不确定性缺乏认知与准备
从表面、片面信息推导出错误的因果关系
一味强调我们所知，而非真正重要

7、People人员

决策制定者需要支持者和参与者，才能做出好的决策，并成功地执行决策。

决定者：分配资源的人

支持者：可以说Yes的人，或者可以说No的人

参与者：可以贡献并提高决策品质的人，“外来人”和“过来人”。

这几个决策在我这两年接触TO B大客尤为显著。决定者不必说了，可能是客户的老板、高层等；支持者可能是客户业务侧的人，他会对我们的方案说Yes，但有些支持者其实是隐形的，比如他可能是客户的法务、财务等，如果商务在某些层面忽略这些，一样项目拿不下来。

人员的常见错误

决定者不愿意在目标和优先级上表明立场；
决定者过早或者过强表明自己的立场；
决定者不主动、不参与、不做决定；
邀请无关的人参与；
只请和自己想法一样的人参与；
没有一直与支持者保持沟通，取得他们的支持；

8、Objective Reasoning 客观推理

把可选方案推理到执行时可能带来的结果，选择带来最佳结果的方案，并为将来的执行做准备。

不要在目标和可选方案之间做选择，要选择最好的可选方案，去达成目标。

客观推理要推理到，执行时要通过什么样的资源分配，来实现正面的效益、降低负面的影响。

9、领导团队决策与有效的领导风格

在带领团队做决策时，需要领导团队做三个重要的转换：

从发表意见转换成提出建议；
把过去导向转成未来导向；
把问题转换成机会，以团队的决定来增加价值；

决策制定的有效领导风格

目标：权威式
优先级：权威式 + 民主式
可选方案：民主式
客观推理：教练式
人员：关系式

领导风格没有是非对错，要根据想要达到的效果去选择合适的风格。

一些有趣、有用的话

1、如果没有分配资源，就没有真正做决定。

这用在职场上太有效果了，尤其是自己的领导哈哈哈。

2、命运就是所有选择的总和。

这句话其实是阿尔贝·加缪说的，看见这句话简直是暴击我自己，尤其想到我这几年的经历，每一步都是自己走出来的，也就是命运使然。

3、决定者是分配资源的人。

这个因为现在在做TO B营销，关心营销这件事的Key Person是销售老板、市场老板，CEO这些决策层，你和下面的人聊的再好没用，最多是个coach。

4、决定不是一次性的事件，是一个不断进步的过程。

这里我非常认可一个观点：决定不是一次性的事件，是一个不断进步的过程。如何可以不断的进步，作者列有三个步骤：

第一，随时观察，观察社会、政治、经济，科技等，大到宏观小到公司内部；

第二，思考：思考价值主张。（说白了就是要有独立思考的能力，有各种变化、挑战要去思考解决方案，要产出价值，把这些转化成战略和计划）

第三，经常做有风险管理的创新实验。

5、决定不只是选择最好的方案，更是选择可选方案会带来的后果。

最后

还是希望大家可以看看这本书，可能更原汁原味。