TOC和常识管理 (外一则：关于工作的并行和聚焦)

    也许是我孤陋寡闻，在学习了一系列的管理理论以后，第一次从高德拉特这里找到了很多共鸣。什么共鸣呢，常识管理。只有成为常识，才能真正浸润组织的骨髓，并能切实执行。常识包括，大家都知道的事情，通过大家都知道的事情所所推导出的事情，或者很容易学会的东西（如德鲁克所说的，有效的管理者所需是可以学会的）。太深邃的内容和理论，当然不排除在有些时候也会有效果，但是大部分情况下，并不是这样。
    ——既然是常识，就把自己逼到角落吧，为什么不去做呢？
   高德拉特TOC在整理了关于经营/生产/项目管理等等方面的应用时，都归结到一些常识，就是存在制约（而且的个别的核心制约）。怎么做，遵循聚焦5步骤， 找出、挖尽、迁就、松绑和回头（Identify/Exploit/Subordinate/Elevate/Go-back）进行吧，集中焦点，持续改善。
    本次，关键链讲到了项目管理，讲到了项目中一些问题，的确也是目前的痛处：成本超出预算，时间超出期限，经常牺牲设计內容。我们同时也的确存在于成本世界(Cost World)和有效产出世界(Throughput World)，通常会存在月底症候群（月初是成本世界，月末是产出世界）。一些具体的思路和做法值得借鉴，很有启发，马上就可以付诸实践（我想常识管理，就是要能让大家认为是常识才能真正奏效）：
1、安全时间的设置，关键路径接口加缓冲，缩减各环节安全时间，增加项目安全时间；
2、除了项目关键路径，考虑到资源情况，这就是所谓的关键链，时刻关注链条安全情况；
3、从各个角度解决浪费安全时间的问题（学生症候群，有时间就拖；多重任务同时执行，不聚焦；各环节的依存情况产生的影响）。

【外一则：关于工作的并行和聚焦】
    有一则在管理界和顾问界比较流行的故事：
[美国一家钢铁公司的总经理常常遇到很多时间管理上的问题，比如，为什么公司总是这么忙，做事情效率总是这么低，等等。他非常想让人帮助他分析和解决时间管理的瓶颈问题，于是就找了一个管理顾问。这个管理顾问花了一段时间，天天观察这家公司的做事方法，最后给总经理提出了三条建议，并说：“你可以先不付给我钱，你先根据我这三条建议做一段时间后，如果有成效，你再来决定给我多少酬金。如果没有成效，你可以一分不给。”两个月以后，这个管理顾问收到了一张两万五千美元的支票。实践证明这三条建议是非常有成效的。这三条建议其实非常简单，第一、把每天要做的事列一份清单；第二、确定优先顺序，从最重要的事情做起；第三、每天都这么做。]
    关于工作的并行和聚焦，是经常容易犯迷糊的事情。要提高工作效率或者所提高自身水平，必须得有并行处理工作的能力（这是宏观的要求）。如何达到这个宏观要求，很多情况下会造成每件事情都已经开始了，但是每件事情都没有结果的结局，这就是没有聚焦的后果。聚焦，应该是方法层面的问题，是相对微观的概念。
    对于如何并行处理事情，已经有很多管理理论，如重要紧急四象限等。并行工作的关键能力是能区分工作的的重要程度和优先程度。根据分析的结果，合理的安排计划，计划内，聚焦。我想，这个道理其实很简单，大家听了也觉得很平常，但正是这个平常的事情，往往是平日里经常没做到的。我们工作效率的问题，很多情况下，和这个有关系。