学管理必须要读的书
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看思卓书坊的博客,里面说,“学管理如果读一个人,那就读德鲁克;要是读第二个人呢?那就该读格鲁夫。”
“这两个人区别在于:德鲁克是诲人不倦的大师,具有启发性;格鲁夫则是身体力行的教练,更注重实用性。”“读完《德鲁克日志》,再读格鲁夫的《给经理人的第一课》,你就将管理的思想兼收并蓄,融会贯通了。”
我没读过《德鲁克日志》,不知道是不是Top one,但读过《卓有成效的管理者》《旁观者》,学管理要读的第一人,德鲁克的确可以说当之无愧。而这本《给经理人的第一课》,有点像是《卓有成效的管理者》的实践篇。
书的结构着眼于三个方面:绩效导向管理、团队意识和激励。书写得有点杂,不像一般的管理书籍,框架结构清晰,但的确是格鲁夫管理工作20年的心血结晶。
因为Intel是制造业,开篇讲了不少流程管理、流程再造、质量管理的内容,有些制造或物流经验的人可能更易理解。总体而言,是需要有些实践积累的,读来才会觉得有针对性。
笔记:
①全球化的影响:随着产品和服务的品质差别越来越小,时间就成了唯一的竞争优势
新环境的规则是:
第一,事情的发生速度越来越快
第二,事情总有人能做——如果你不干,我们就另请高明
话说得明白一点便是:这些改变将会催生一个竞争激烈且难以预期的工作环境
②“生产”包含什么?
所有的生产流程都有一个共通的特性,就是原料在流程中会变得越来越有价值。
在招募新人中,一个我们决定雇用的大学毕业生,其价值又远超过我们在校园招聘时面试的学生。
谨守‘及早发现、及早解决’的准则,如此我们便能在生产流程中价值最低的阶段修正问题。
关于存货阶梯: 我们应该储备的是价值处在最低阶段的存货,就像早餐店厨房里的生鸡蛋。而且在一定存货成本的限制下,存货的价值越低,我们的生产就越具弹性
如果想以最低成本得到可接受的品质,你必须在产品尚未消耗太多成本之前便淘汰掉瑕疵品。如之前所提,我们最好在蛋还没煮之前就找出坏蛋,在应征者还没到公司参观前就淘汰掉一些。简而言之,就是在加大投资以前做筛选
③从早餐店的库存谈起
设定指标,指标能够把你的注意力引导到需要监督的事情上
指标配对:
指标应用的第一条原则:“有总比没有好”
一个有效的指标测量应是评估产出,而不是产出之前的活动
列出来的指标应该都是可以量化的,而和它配对的指标应该强调质的方面。
黑箱理论
生产过程可以简化为:投入和产出,而中间的过程是黑箱,要提高产出,就可以直接在黑箱上开个洞
④ 管理杠杆率
分内事与结果
凡是对增加公司产出有帮助的,都是分内事;
事情永远做不完。就像家庭主妇一样,经理人永远有忙不完的事——永远有更多的事要做,永远有更多事应该做,要做的事也永远超过你所能负荷的极限
经理人必须有同时处理数件事情的能耐,此外,还得知道何时该转移注意力,把精力放在当时最能促进整个组织产出的活动上
换句话说,你必须了解哪些活动有最高的杠杆率
什么是高杠杆率?
经理人的产出=组织产出的总和=杠杆率A x 管理活动A + 杠杆率B x 管理活动B + …
所以提高产出的三种方法是:
加快每一项活动进行的速度
提高每一个活动的杠杆率
调整管理活动的组合,摒除低杠杆率活动,代之以高杠杆率的活动
⑤管理的必经之路:开会
任何会议都必须有目标和产出
所有参加会议的人都必须对会议由提案
会议必须做最后总结
一对一会议应该由下属来准备并主导会议内容,并提前准备好内容纲要;
时间在一个小时左右最为合适,太短处理问题都比较表面,太长容易造成低效;
地点应该选择在部属办公场所,可以同步检查他的其他工作;
会议过程中要尽量鼓励下属提出问题,并激发出下属对问题的思考和解决方案;
会议要有记录,保持对彼此后续工作承诺的跟进,并采取抽查的方式持续跟进;
拒绝随意的闲谈式的会议邀请,必须双方有所准备并提前知道议题才开始这个会议;
会议结束时一定要约定下一次开会时间和讨论事项;
和一个部属的一对一会议一般每周或每两周一次;
除了会议,还需要辅助抽查和随时的信息交换来跟进、支持部属工作。
⑥ 不挥舞权杖的决策
我们希望决策是由离问题最近,而且最了解问题的人来做出
⑦ 规划是为了明天
战略和战术:
当计划落实为白纸黑字时,最笼统抽象的总结即为战略,而实施战略的行动即为战术
在组织中,某管理层的战略,通常为高他一层的经理人的战术
目标管理:
先回答两个问题:我想去哪里?我如何知道正朝目标迈进?
目标管理通常是对正在进行的项目提供回馈,告诉我们现在做的如何,还有什么需要改进
因此,在目标管理系统中,目标的制定趋于短期;如果公司采用年度计划,那目标管理的时间架构至多是一季为单位,甚至短到月;
协助你在需要的地方聚精会神,是目标管理最重要的优点
⑧ 混血型组织
我们可以把组织分成两个极端的类型:完全的‘任务导向’或完全的‘功能导向’。但事实上,大部分组织是在这两种极端之间
实际上,我们希望在两个极端之间取得平衡。但如何取得折中方案也经常让经理人们伤透脑筋。斯隆总结他在通用汽车数十年的经验时说:‘好的经营管理,是中央集权和地方分权间的折中产品
或许我们可以换句话说,好的经营管理,是在应对市场与发挥组织最大力量间求取最佳的组合
⑨ 双重报告
不论是公司还是大学,混血型的组织架构都很必要。但不管是混血型组织还是双重报告,都不应该造成额外或不必要的工作
我们应该不留情地扫除官僚,力行工作简单化,将焦点放在真正必要的工作上。但是我们不该逃避因为报告系统转变而产生的复杂性。不管你喜欢不喜欢,混血型组织已成为今日企业到处可见的现象
这种二度或者多度空间的组织架构非常管用。没有这种架构,我可能得到处当头,但有时我根本没有时间,甚至不能胜任。多度空间的架构让一个人随着组织需要而改变其角色,时而将军,时而士兵,组织应变的能力因而大幅提升
我们提到的很多小组都是暂时性的。有些只是针对某一事件(如行业展览),或是将一群人聚集起来交换意见解决特定问题。不管是哪种情况,小组都会因事件结束或是问题解决而解散。随着环境变化越来越快,问题越来越多,我们也越来越需要这种临时性的组织
高科技产业唯有靠着多度空间组织,才有办法应对日新月异的科技发展。也唯有当混血型组织架构、双重或多重报告体系健全之后,多度空间才会真的产生意义。而这些都得靠企业文化才能成事
⑩ 每个人的“三个长官”
行为的三项控制因素:自由市场因素、契约义务、文化价值观
11. 工作成熟度
环境不同,表现不同
一个人在某种程度及不确定下,可能有很高的工作成熟度,但一旦工作的复杂性增加,或者工作内容突然改变,它的工作成熟度就会改变
随成熟度改变管理风格
即使经理人知道部属的工作成熟度,他的管理风格也经常取决于他个人的偏好,而非逻辑思考
12. 再难也得做:绩效评估
“做绩效评估并将结果告诉部属”是经理人最艰难的工作之一
避免落入潜力陷阱
你必须不断提醒自己,要评估的是绩效而非部属的潜力
告知评估结果
在进行这个步骤时你必须将三个原则谨记在心:坦诚、倾听以及忘了你自己
动用你所有的感官以确保部属真正了解你的意思,便是我所指的“倾听”。专注地倾听是你最有力的武器
仔细注意你的部属师范对谈话有适当的响应,他是否已经开放自己接受你的信息
你在告诉部属评估结果的时候,千万不要躲避部属的眼光。你要全神贯注地倾听,直到部属了解意思为止
你了解绩效评估对你的部属有多重要,因此你必须抛开你的不安全感、焦虑以及罪恶感。你要处理的是部属的问题而不是你自己的,这是部属上法庭接受审判的时候
评估明日巨星
对这些明日巨星级的人,主管似乎只是努力找到他们做得好的证据,而没有把心思放在如何提供他们的绩效上
我们完全弄反了!我们应该在这些明日之星身上多花些时间,这样有比较高的杠杆率
13. 招人和留人
充满风险
招聘新人时,你必须判断这个人未来能够做出什么贡献
不要害怕问题太单刀直入,这样才能够得到直接的答案
我不干了!
我这里谈的并不是那种“有钱好办事”或者以跳槽来借口谋求升职的人
你对他宣布离职的第一反应非常重要:不要争辩,不要说教,也不要动气
“这两个人区别在于:德鲁克是诲人不倦的大师,具有启发性;格鲁夫则是身体力行的教练,更注重实用性。”“读完《德鲁克日志》,再读格鲁夫的《给经理人的第一课》,你就将管理的思想兼收并蓄,融会贯通了。”
我没读过《德鲁克日志》,不知道是不是Top one,但读过《卓有成效的管理者》《旁观者》,学管理要读的第一人,德鲁克的确可以说当之无愧。而这本《给经理人的第一课》,有点像是《卓有成效的管理者》的实践篇。
书的结构着眼于三个方面:绩效导向管理、团队意识和激励。书写得有点杂,不像一般的管理书籍,框架结构清晰,但的确是格鲁夫管理工作20年的心血结晶。
因为Intel是制造业,开篇讲了不少流程管理、流程再造、质量管理的内容,有些制造或物流经验的人可能更易理解。总体而言,是需要有些实践积累的,读来才会觉得有针对性。
笔记:
①全球化的影响:随着产品和服务的品质差别越来越小,时间就成了唯一的竞争优势
新环境的规则是:
第一,事情的发生速度越来越快
第二,事情总有人能做——如果你不干,我们就另请高明
话说得明白一点便是:这些改变将会催生一个竞争激烈且难以预期的工作环境
②“生产”包含什么?
所有的生产流程都有一个共通的特性,就是原料在流程中会变得越来越有价值。
在招募新人中,一个我们决定雇用的大学毕业生,其价值又远超过我们在校园招聘时面试的学生。
谨守‘及早发现、及早解决’的准则,如此我们便能在生产流程中价值最低的阶段修正问题。
关于存货阶梯: 我们应该储备的是价值处在最低阶段的存货,就像早餐店厨房里的生鸡蛋。而且在一定存货成本的限制下,存货的价值越低,我们的生产就越具弹性
如果想以最低成本得到可接受的品质,你必须在产品尚未消耗太多成本之前便淘汰掉瑕疵品。如之前所提,我们最好在蛋还没煮之前就找出坏蛋,在应征者还没到公司参观前就淘汰掉一些。简而言之,就是在加大投资以前做筛选
③从早餐店的库存谈起
设定指标,指标能够把你的注意力引导到需要监督的事情上
指标配对:
指标应用的第一条原则:“有总比没有好”
一个有效的指标测量应是评估产出,而不是产出之前的活动
列出来的指标应该都是可以量化的,而和它配对的指标应该强调质的方面。
黑箱理论
生产过程可以简化为:投入和产出,而中间的过程是黑箱,要提高产出,就可以直接在黑箱上开个洞
④ 管理杠杆率
分内事与结果
凡是对增加公司产出有帮助的,都是分内事;
事情永远做不完。就像家庭主妇一样,经理人永远有忙不完的事——永远有更多的事要做,永远有更多事应该做,要做的事也永远超过你所能负荷的极限
经理人必须有同时处理数件事情的能耐,此外,还得知道何时该转移注意力,把精力放在当时最能促进整个组织产出的活动上
换句话说,你必须了解哪些活动有最高的杠杆率
什么是高杠杆率?
经理人的产出=组织产出的总和=杠杆率A x 管理活动A + 杠杆率B x 管理活动B + …
所以提高产出的三种方法是:
加快每一项活动进行的速度
提高每一个活动的杠杆率
调整管理活动的组合,摒除低杠杆率活动,代之以高杠杆率的活动
⑤管理的必经之路:开会
任何会议都必须有目标和产出
所有参加会议的人都必须对会议由提案
会议必须做最后总结
一对一会议应该由下属来准备并主导会议内容,并提前准备好内容纲要;
时间在一个小时左右最为合适,太短处理问题都比较表面,太长容易造成低效;
地点应该选择在部属办公场所,可以同步检查他的其他工作;
会议过程中要尽量鼓励下属提出问题,并激发出下属对问题的思考和解决方案;
会议要有记录,保持对彼此后续工作承诺的跟进,并采取抽查的方式持续跟进;
拒绝随意的闲谈式的会议邀请,必须双方有所准备并提前知道议题才开始这个会议;
会议结束时一定要约定下一次开会时间和讨论事项;
和一个部属的一对一会议一般每周或每两周一次;
除了会议,还需要辅助抽查和随时的信息交换来跟进、支持部属工作。
⑥ 不挥舞权杖的决策
我们希望决策是由离问题最近,而且最了解问题的人来做出
⑦ 规划是为了明天
战略和战术:
当计划落实为白纸黑字时,最笼统抽象的总结即为战略,而实施战略的行动即为战术
在组织中,某管理层的战略,通常为高他一层的经理人的战术
目标管理:
先回答两个问题:我想去哪里?我如何知道正朝目标迈进?
目标管理通常是对正在进行的项目提供回馈,告诉我们现在做的如何,还有什么需要改进
因此,在目标管理系统中,目标的制定趋于短期;如果公司采用年度计划,那目标管理的时间架构至多是一季为单位,甚至短到月;
协助你在需要的地方聚精会神,是目标管理最重要的优点
⑧ 混血型组织
我们可以把组织分成两个极端的类型:完全的‘任务导向’或完全的‘功能导向’。但事实上,大部分组织是在这两种极端之间
实际上,我们希望在两个极端之间取得平衡。但如何取得折中方案也经常让经理人们伤透脑筋。斯隆总结他在通用汽车数十年的经验时说:‘好的经营管理,是中央集权和地方分权间的折中产品
或许我们可以换句话说,好的经营管理,是在应对市场与发挥组织最大力量间求取最佳的组合
⑨ 双重报告
不论是公司还是大学,混血型的组织架构都很必要。但不管是混血型组织还是双重报告,都不应该造成额外或不必要的工作
我们应该不留情地扫除官僚,力行工作简单化,将焦点放在真正必要的工作上。但是我们不该逃避因为报告系统转变而产生的复杂性。不管你喜欢不喜欢,混血型组织已成为今日企业到处可见的现象
这种二度或者多度空间的组织架构非常管用。没有这种架构,我可能得到处当头,但有时我根本没有时间,甚至不能胜任。多度空间的架构让一个人随着组织需要而改变其角色,时而将军,时而士兵,组织应变的能力因而大幅提升
我们提到的很多小组都是暂时性的。有些只是针对某一事件(如行业展览),或是将一群人聚集起来交换意见解决特定问题。不管是哪种情况,小组都会因事件结束或是问题解决而解散。随着环境变化越来越快,问题越来越多,我们也越来越需要这种临时性的组织
高科技产业唯有靠着多度空间组织,才有办法应对日新月异的科技发展。也唯有当混血型组织架构、双重或多重报告体系健全之后,多度空间才会真的产生意义。而这些都得靠企业文化才能成事
⑩ 每个人的“三个长官”
行为的三项控制因素:自由市场因素、契约义务、文化价值观
11. 工作成熟度
环境不同,表现不同
一个人在某种程度及不确定下,可能有很高的工作成熟度,但一旦工作的复杂性增加,或者工作内容突然改变,它的工作成熟度就会改变
随成熟度改变管理风格
即使经理人知道部属的工作成熟度,他的管理风格也经常取决于他个人的偏好,而非逻辑思考
12. 再难也得做:绩效评估
“做绩效评估并将结果告诉部属”是经理人最艰难的工作之一
避免落入潜力陷阱
你必须不断提醒自己,要评估的是绩效而非部属的潜力
告知评估结果
在进行这个步骤时你必须将三个原则谨记在心:坦诚、倾听以及忘了你自己
动用你所有的感官以确保部属真正了解你的意思,便是我所指的“倾听”。专注地倾听是你最有力的武器
仔细注意你的部属师范对谈话有适当的响应,他是否已经开放自己接受你的信息
你在告诉部属评估结果的时候,千万不要躲避部属的眼光。你要全神贯注地倾听,直到部属了解意思为止
你了解绩效评估对你的部属有多重要,因此你必须抛开你的不安全感、焦虑以及罪恶感。你要处理的是部属的问题而不是你自己的,这是部属上法庭接受审判的时候
评估明日巨星
对这些明日巨星级的人,主管似乎只是努力找到他们做得好的证据,而没有把心思放在如何提供他们的绩效上
我们完全弄反了!我们应该在这些明日之星身上多花些时间,这样有比较高的杠杆率
13. 招人和留人
充满风险
招聘新人时,你必须判断这个人未来能够做出什么贡献
不要害怕问题太单刀直入,这样才能够得到直接的答案
我不干了!
我这里谈的并不是那种“有钱好办事”或者以跳槽来借口谋求升职的人
你对他宣布离职的第一反应非常重要:不要争辩,不要说教,也不要动气