一些书摘

第一类经济形态常常占据着报纸头条和电视新闻。这类经济在2008年时陷入了衰退，上百万人失去了工作，更有上千万人无法充分就业。公司停止了投资，工厂陷入了沉寂，汽车、电子产品、航空、零售、能源、住房等诸多行业，相继陷入了萧条的泥潭。在这样的经济形势下，驱动几十年发展和繁荣的引擎——曾经一度稳定可靠的消费需求，如今却土崩瓦解，给人们带来了巨大的痛苦。

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在另一类经济形态中，需求引擎却强大得让人难以想象，它以超快的速度向前推进。很多公司不仅因此超越了竞争对手，而且完全称得上是出类拔萃。这些公司创造的新产品和新服务不仅吸引到了需求，而且具备令人兴奋激动的魅力。因此，它们发展迅速，产品价格高昂，客户无比忠诚。在这类经济中，公司不断成长，盈利丰厚稳定，客户忠诚度高，创造出了成千上万的工作机会，同时，无数人的生活质量也因此得到了改善和提升。

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·1. 为产品赋予魔力

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·2. 化解生活中的麻烦

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·3. 构建完善的背景因素

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回顾20世纪70年代、80年代和90年代，石油泄漏、油价飞涨、海外石油危机、石油供应短缺，再加上全球气候变暖等威胁，充分暴露了我们对石油过分依赖而带来的危害。有远见的政府领导和城市规划师一直在尝试消除或减轻公众对汽车的依赖。他们设计了各种办法，包括改善城市公共交通系统，设立无车带和步行购物区，出台限制性的汽车法规、高昂的税费和牌照政策，实行高峰期行车收费，以及复杂的停车限制规定等。 可是，这些举措却鲜有成效。2000年，以讽刺风格闻名的《洋葱》刊载的一篇文章，题目直中要害：“98%的美国人希望别人使用公共交通工具”。人车关系中缺失的部分，正代表了一个非常有吸引力的替代方案，而这种新型交通方式，既能消除买车养车带来的诸多麻烦，同时也能让人享受到汽车带来的自由、方便与快乐。

亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 385-92


1.伟大的需求创造者，能够减少或消除产品与服务中的不便、昂贵、令人不快和厌烦的种种问题。食品采购的整个过程中也存在着很多麻烦，不新鲜的蔬果和肉类、被人抢购一空的特价商品、迷宫般的货架走廊、故障频发的购物车，还有态度冷漠的店员等。大多数超市都存在着一系列的障碍和麻烦，令众多消费者头疼不已。魏格曼并没有消除购物过程中存在的每一个麻烦，但与其他超市比起来，他们在解决这个问题上已经取得了更显著的成效。他们却认为，一切才刚刚起步。

亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 737-38


2.伟大的需求创造者懂得如何调动起客户情感上的兴奋度，来强化卓越的产品性能。魔力产品在以极佳的表现完成其重要使命的同时，还能在其他很多方面发挥妙用。

亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 764-66


3.伟大的需求创造者，为每一位员工赋予创造需求的力量。我们对诸如哈斯廷斯、乔布斯和贝索斯等公司CEO和创业家的成功事迹痴迷不已。有时，一个聪明绝顶、创造力丰富的人，的确能在魔力产品的开发过程中起到关键作用。但事实上，需求创造的工作，几乎不可能由一人包揽。而是一整个团队，以需求创造为主要任务，利用集体资源和组织流程，夜以继日辛勤努力的产物。在精通需求创造的组织中，整个创造流程可以被划分为很多独立的小单元，自上而下贯穿整个组织，从CEO到主管再到一线员工，这些需求创造的小单元都依循着相似的模式。

亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 783-84


4.伟大的需求创造者，拥有足够的胆识，能够认真听取顾客的建议。基本上我们提到的所有魏格曼的创新之处，都可以追溯到一两位认真听取顾客意见的员工。而下面即将讲述的这个实例，则生动地反映了这一点。

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5.伟大的需求创造者总是孜孜不倦的实验者。若想创造出一款魔力产品，仅凭一次性的努力远远不够

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6.伟大的需求创造者对其自身的独特性备加保护。魏格曼经历了几十年的试错，终于成就了食品零售业中独特的商业模式，并且成功应对了所有商业挑战中最难的一项：公司成功维持了这一商业模式的正常运转，没有使其陷入困境。

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伟大的需求创造者总是十分重视情感诉求，并将这一关键元素融合到功能十分完备的产品之中，以产生魔力。客户一旦对某产品投入了感情，就会成为其忠实拥护者，并为产品和服务提供新点子与新建议。如此一来，公司本应投在广告和营销上的资金就可以相应减少，收入也会相应提高，从而更好地为客户服务。魏格曼基于顾客建议而实施的那些创新性改进工作，帮助公司越做越好。而顾客之间的口口相传，也为公司吸引来了更大的顾客流。这样的良性循环，具有无限的增长潜力。

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我们知道，要想做出值得购买的产品，可能需要花上两年左右的时间。于是，我们用了两年的时间，做出了一件看起来还不错的产品。但是后来随着时间的发展，我们才慢慢领悟了一件事，而这件事在开始时并不明白，那就是我们还需要另外两年的时间，将看起来还不错的产品，提升为可以经受多年考验，适应所有操作环境的产品。换句话说，就是要获得稳定性和鲁棒性（Robustness）。之后，还要再花两年时间，实现批量制造和成本控制。整个系统设计极为复杂，涉及化学、材料学、电子学、光学和机械工程学等多个领域。

亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 1602-7


">贝索斯小心地为这个项目布局。当一家公司取得成功，正处于快速成长期时，很难在公司内部的主流环境中为一项具有革命性潜质的产品或服务提供资金和管理保障。因为其中存在着太多的内部竞争、预算压力、凭空想象出来的威胁、固执的假设以及习惯性的行为，所有这些都有可能影响到项目的正常进展。

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封装好的牛奶盒成四面体形状（tetrahedral），于是劳辛将其命名为利乐包（Tetra Pak）。

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利乐以客户为中心的商业模式设计已深入到了组织的各个角落。甚至连公司的研发部门也在20世纪90年代早期进行了重组，取消了传统的以技术和专长划分的职能性部门，并以具体客户的特定项目为核心，组建起了跨职能的团队。由此一来，从1994年到1999年，对利乐研发服务的需求在短短几年间翻了7番，工程师拿到的专利数量也是屡创新高。

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">公司与公司之间基于人际沟通而形成的长久情感连接，需要大量拥有卓越特质的员工。技术上的天赋当然必不可少，但同时也需要优秀的人际沟通能力，深远的商业洞察力，以及对公司自身和客户公司双方目标怀有强烈的个人责任感。由于利乐是一家私人持股公司，很少公布其组织内幕，因此，我们通过外部观察公司的组织系统，对其创造出来的这样一支团队进行了分析研究。

亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 1966-68


举例来说，利乐最近刚刚聘用了首位专职于内部沟通的副总裁。她的职责，就是确保公司的每位员工都对利乐的商业战略有深入的认识，了解具体任务与总体战略之间的关系，熟悉客户公司的发展目标，并能专注地投入到帮助客户实现目标的工作之中。很多公司都将这些理念成天挂在嘴边，但没有哪家公司能像利乐这样，为这些理念投入如此高度的重视和实质性的投资。

亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 1970-73


最重要的是，哈斯廷斯开创了奈飞一直延续至今的传统：除非通过了充分的测试、数字核对、测试、再测试，否则绝不做任何不可逆转的事情。哈斯廷斯特别喜欢通过临床实验的方式来检验新点子新想法，看看哪个思路可行，好处在哪里。正因如此，那些熟悉奈飞的人士会说，这是“一家由计算机科学家经营的娱乐公司”。 几十次重新设计之后，哈斯廷斯终于找到了理想的商业模式，与今天的奈飞已经十分接近，它以富有魔力、好玩好用的产品激起了源源不断的巨大需求。

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热爱浓缩咖啡的人，还会将其与一系列非实体的事物相关联：以精致餐厅中的愉悦餐食为代表的美好生活，以及高端品位、时尚、鉴赏力和“意大利风格”。从本质上来看，浓缩咖啡是一款颇为性感的饮品，跟以每天早上一成不变的普通咖啡为代表的实用主义相比，仿佛有着一世之隔。

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当我们问道吉拉多，Nespresso如何跟踪客户的变化时，他沉思了一刻。“我们的头等要事就是倾听。”他解释道，“我们有1000万的客户。他们一直在与我们沟通，告诉我们，他们喜欢什么，不喜欢什么，并且不断向我们提供新思路。你要记住，我们的客户是我们最重要的销售人员。因为他们是真心在乎这款产品。”他指向手中的iPhone，说道： 今天，我刚刚收到客户的3封来信。这就是我们需要关注的事情。绝大多数问题的答案就在这里。我们只要认真倾听。

亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 2700-2704


">获奖的BellKor团队还有一个发现，那就是奈飞用户对电影的评分，从某种程度来看，与他们评分时的心情有关。也许听起来理所当然，但是这一发现产生了微妙而有用的具体影响。当奈飞用户在网站上写下他看过的某部影片的负面评论，如果之后继续在网站上为其他电影打分，那么后续的分数很可能会较往常偏低。这种暂时的偏见被奈飞团队发现，而且学会了如何进行预测，并在系统中进行纠正。

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熵，就是任何无法持续从外部获取能量的系统，表现出来的是能量逐渐耗散和秩序丧失的自然趋势。

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2010年，在看到顾客对某些三明治中饱和脂肪的投诉之后，Pret就开始在每一家店内公开菜品的基础营养信息，包括卡路里含量和脂肪成分，还在网上提供额外的具体细节。大多数餐饮连锁店只会在法律强制的情况下这样做。

亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 3120-22


很多交响乐团营销人员一直以来都坚信，说服潜在的新客户尝试一下交响乐，就是打开需求增长的关键。“让人们走进门来！”是每一位交响乐团营销人员天天挂在嘴边的名言。他们假设，一旦人们抱着尝试的心态走进交响音乐厅，真正地欣赏一次音乐会，那么音乐本身的美感就会将他们再次吸引回来。 这个理论存在着一个致命的问题：与事实不符。每年，成千上万的古典音乐新手被他人劝说着第一次走进古典音乐会的大门。音乐厅美轮美奂，演奏技艺精湛，音乐令人陶醉。然而，这些初次走进古典音乐大门的人，却很少会再来。如果有人劝说他们再次去欣赏古典音乐，他们就会用漠然地耸肩，甚至直接用不友好作为回应。

亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 3230-36


平均来看，交响乐客户群体每年会有55%发生变化。这是一个代价高昂的大问题。在第一次听音乐会的客户人群中，流失率则更为严重，达到了不可想象的91%。“让客户走进大门”理论的实用性有待商榷。

亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 3257-59


结论非常精彩，同时也带着反直觉的特征。原来，诸如本地交响乐团的声望和演奏水平这样的因素，对于吸引“尝试听众”再次光临来说，并不是十分重要。同样，音乐厅的建筑风格、欣赏当代音乐的机会以及点心的种类等，也没有当初想象的那么重要。 那么，真正起到决定性作用的，到底是什么呢？在所有重要因素中排名第一的，是停车位。在家和音乐厅之间往返自如而不用受寻找停车位的困扰，如此简单的因素，就是研究人员所谓的“再访驱动力”，即最为强大的影响力，也是针对尝试听众的最关键的需求激发力。

亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 3289-94


正如歌剧院的个人捐款副总监瑞贝卡·乔戈（Rebecca Chawgo）所言：“像西雅图这样规模的城市，本不可能拥有像西雅图歌剧院这样的歌剧公司。”

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为修正这种盲目乐观的认知偏见，洛瓦洛和卡尼曼给出一个解决办法：用数据说话。找出你所在的公司、行业、其他行业或与你的项目类似的其他项目的发布失败率。数字会给你力量，让你清醒。

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仅凭数据，并不能改变现状。很可能没有人会相信你说的话，也不会相信你拿出的数据。这种现象被称作“塞默尔维斯反射”（Semmelweis Reflex）。 塞默尔维斯是一位匈牙利医生。19世纪40年代，维也纳的婴儿因产褥热而死亡的事件频发。塞默尔维斯医生为此困惑不已。然而，一项创新的控制实验给出了解决办法：如果医生在与患者接触之前，用氯消毒剂洗手，那么死亡的概率就会大大降低。 对于塞默尔维斯医生以及整整几代人的家庭来说，这项研究成果先于路易斯·巴斯德（Louis Pasteur）的细菌理论。可惜，由于塞默尔维斯医生的想法与其他医生的假设相冲突，没有几个人相信他的说法。塞默尔维斯年仅47岁时死于一家收容所，此后他的洞见再也无人问津。

亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 3882-88


那些不相信塞默尔维斯理论的医生，和所有在面对与自身假设相悖说法时的人的反应没什么不同。拒绝与长期固定模式相悖的新知识，也许正是人类的本能。在强烈信念与客观数据之间的竞赛，数据永远是输家

亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 3889-91


伟大的需求创造者，都认识到了机构创新作为产品成功发布前提的必要性。贝索斯并没有将Kindle项目交给亚马逊内部的工作团队，而是设立了126实验室，以便让这一独特的新项目能清楚地抓住重点，并获得新鲜独立的思维方式。雀巢的毛赫在20世纪80年代家庭浓缩咖啡机市场还没有被证实存在之时，也创造了一家独立的公司以保护Nespresso项目。

亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 3936-39


尽早找到致命缺陷，是每一次成功发布活动的关键步骤。如果你找到了缺陷，有能力进行补救，那么就尽量补救。如果你找到了缺陷，然后发现无力为之，就要提出这样一个问题：“产品的发布活动还应该继续下去吗？”请诚实地回答这个问题。如果答案是否定的，那么就请停下手中的工作。 可惜的是，这一切常常与我们普遍的思维方式恰恰相反。寻常的商业行动，决定了我们竭力寻找积极确定证据的习惯。这些证据数据常常告诉我们，前方一片光明。无可否认，这就是人的本性，塞默尔维斯反射。而若想取得发布活动的成功，就需要我们直面这一反射理论，并积极采取对策，改变这样的现实。

亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 3978-84


发布大师在工作之中会对创新进行“选择性利用”。伟大的需求创造者不会在每件事上都进行创新，而是将创造性全部施展在最关键的变量上。其他任何东西，他们能借就借，能偷就偷，毫不客气。他们的做法正应了毕加索那句名言：“优秀的艺术家复制；伟大的艺术家剽窃”。 原因很简单：当你准备进行产品发布时，永远不会有足够的时间、金钱、人才或情感力量，对那数不胜数的细节进行分析、管理和控制。对于这些细节，你只有全部把握准确，才有可能创造出可观的需求。甚至连像丰田或苹果这样的大型公司，都逃不开这个原则。无论怎样，再大的公司也是由成千上万的小预算组合而成的——这里放100万美元，那里投50万美元，每笔预算都在严格的审查之下，负责人永远都在成本节约的压力之中。而对于规模小一些的组织，无论是家庭文具店，还是本地画廊，或是50人组成的模具制造厂，常常徘徊在是否具备清偿能力的边缘，根本没有浪费的余地。

亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 3996-4004


产品设计是强有力的情感激发力。这就是为什么当三星意图超越索尼和松下电器，成为全世界电子设备领导者时，会将设计人员数量增加到原先的3倍。而且，三星正式将设计师的地位置于工程师之上。对于一家工程公司来说，不得不说，这是颇为大胆的举动。

亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 4025-28


1967年1月，也就是发射台火灾导致3名宇航员牺牲这个悲剧发生之后的那一天，克兰兹在航天中心面对全体员工进行了一次演讲，从此之后，他成为了一个传奇。这段讲话被誉为“克兰兹箴言”，为NASA定下了原则、专业精神和彻底性，并成为了NASA未来空间探索过程中的指南针： 空间飞行永远不能容忍粗心、无能和漠视。在某个地方，因为某种原因，我们搞砸了，可能是在设计、建设或测试部分。无论到底是因为什么，我们都应该及时发现。我们太过专注于项目进度，却对每天在工作中发现的问题视而不见。项目中的每个元素都存在问题，我们也是。模拟器不工作，空间飞行地面指挥中心基本上在各个方面都很落后，而飞行与测试流程也是每天一变。我们做的任何事情都没有合理期限。 可是却没有一个人站起来说：“该死，快停下来！”我不知道弗洛伊德·L·汤姆森的委员将会找到什么样的事故原因，但我知道我找到的是什么。我找到的就是事故原因！因为我们根本就没有准备好！ 我们没有做好自己的本职工作，而是掷着骰子，盼着在发射之日，一切都能准备就绪，而我们内心知道，那可能只是个希望渺茫的奇迹。我们赶着项目进度，幻想着在麻烦冒出头之前赶快做完。 从今天起，地面中心将以这两个词为代表：“坚强”和“胜任”。 “坚强”的意思是说，我们将永远为自己做的事情以及未能做到的事情负责。我们永远不会再在责任面前让步。当每次走进地面中心之时，我们都要知道自己代表着什么。 “胜任”的意思是说，我们永远不能觉得什么事情是理所当然。永远不会在知识和技能上有短板——地面中心要做到完美。 今天开完会之后，你回到办公室，第一件要做的事情，就是在黑板上写下“坚强”和“胜任”。永远不要擦掉。每天当你走进办公室，这两个词总会提醒你，维吉尔·格里森（Virgil Grissom）、爱德华·怀特（Edward White）和罗杰·谢费依（Roger Chaffee）付出了惨重的代价。这两个词，就是进入地面中心团队的代价。

亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 4113-30


本书的书名“需求”一词，其原文为Demand。而对于国内的产品从业者而言，他们耳熟能详的“需求”却是Requirement。二者有什么区别呢？ 翻翻词典，Demand的释义为“人们对特定物品或服务的需要或渴望”，Requirement则是“某人需要或提出要求的东西”。相比之下，Demand一词更偏向于人们内心的渴求，而不是明确的索求。

亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 4898-4901


而这正是本书的题中应有之义——需求大师就是要想群众之所想，急群众之所急，而且，要在人们自己都不了解自己的需求时，就帮助他们揪出现实中的烦恼根源，并提供可行的解决方案。

亚德里安•斯莱沃斯基, 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量, loc. 4901-3