网飞启示录之创业初期应当具备的五种执行力

从网上DVD租赁起家的网飞，在1998年上线时，面对的是一个由三大线下连锁店垄断的家庭视频消费市场。其中最为强劲的竞争对手百视达，拥有5000万租赁用户，巅峰时期经营着8000家门店。到2010年，整个形势却完全翻转过来。网飞的付费用户突破1000万，百视达在关闭大多数门店以后，申请破产保护。在百视达之前，另外两大巨头影库和好莱坞视频经历了一次失败的合并，早已提交破产申请。

《网飞传奇》再现并分析了网飞颠覆视频租赁行业的整个历程。在这个惊心动魄的过程中，它不但需要为一种崭新的业务摸索出路，对抗线下巨无霸的阻击，还要随时提防其他颠覆者如亚马逊的觊觎。作者对素材的筛选和组织，让读者得以全方位理解和学习网飞若干重大抉择。尽管此书的翻译秉承了中信出版社一贯的文字水平，仍是一本值得反复阅读的经典商业案例。

《创业早期应当具备的五种执行力》资料摘抄自《网飞传奇》的前两章。


·从很多想法中挑出最好的那一个。

网飞联合创始人伦道夫一开始只想到要像亚马逊一样，做一个网上商店。至于具体经营哪一种商品，他的想法很模糊：应该是一种很轻便的商品，线上交易比线下交易更方便，或者更实惠。

每天早上，伦道夫和哈斯廷斯在停车场碰面，两人坐进同一辆车，然后伦道夫说：“好吧，我有了一个新主意。”在大部分车程里，他都会给哈斯廷斯描绘自己的计划，哈斯廷斯则会对计划竭力挑剔。

在聊到可以出租电影时，他们先想到的是VHS录像带，这是当时的主流格式，三大连锁店出租的也都是录像带。但录像带的购买成本过高，邮寄成本也高。最终，他们才将目光投向新出的DVD光碟。

DVD会不会在邮寄途中受损呢？伦道夫往哈斯廷斯家里邮寄了一张，一两天后，DVD毫发无损地抵达。这让他们确信，用户在网上预订DVD，并通过邮寄的方式收发，技术上是可行的。


·研究市场和竞争对手。

确定业务方向以后，团队中的财务分析高手基什开始分析百视达和好莱坞视频连锁店的财务报表及经营状况，以便研究家庭娱乐的经济模式。

团队还在伦道夫的办公室里，谋划怎么样才能说服百视达的客户不去门店租电影，转而投向他们的网上商店。


·从社区寻找种子用户，积极寻求反馈。

网飞推出网站前，就已经在讨论组的DVD机用户群组当中寻找种子用户。网飞认为，喜欢上网并且购买了DVD机的人，会是他们的最早一批用户。负责营销的布里奇斯以用户身份潜入讨论组，私下联系那些重量级人物：“我在做一些有趣的事情，我想你会喜欢的。” 吸引到几十位有影响力的人物后，他招募这些人参与封闭的网站测试，并承诺如果他们给网飞反馈信息，就可以在网站推出日当天首批发布消息。



·联系关键人物，联合一切可以联合的力量。

网飞在初创期就十分注重与关键人物建立联系，并通过他们的影响力和关系网，去建立更加广泛的联盟。

网站上线前，伦道夫去拉斯维加斯参加了视频软件经销商协会的年会，在那里碰到经营租赁连锁店的米奇·洛，两人聊得很投机。后来伦道夫发现洛竟然是美国影像软件业协会的主席，协助指导从VHS到DVD的格式转换工作。于是伦道夫说服洛担任网飞的影片采购主管，使得网飞能在一开始快速获得制片厂授权。

为了实现用户与网飞的首次接触，伦道夫挖来在一家DVD播放机微处理器制造公司工作的科比·基什，以便借助他的关系与DVD制造商结盟。经过一番努力，基什首先说服了他在东芝的联络人，与东芝达成协议：东芝DVD机的包装盒里放一张网飞的优惠券，DVD买家可以凭此券免费租看一张DVD。其他的DVD制造厂商也先后与网飞达成类似的合作，为网飞带去了大量新用户。

此外，网飞也模仿亚马逊的联营计划，给讨论组的管理员和几家为网飞输送粉丝的站长发奖金，鼓励他们继续频繁地制造与网飞相关的话题。


·收缩战线，锁定一个有利的细分市场。

网站投入运营后，网飞发现早期用户中，印度裔和华裔的技术移民占了相当大的比例。与此同时，制片厂给新发行影片DVD的定价又很高。

网飞的应对策略是，不将新片作为卖点，而将老电影，尤其是宝莱坞影片、日本动漫、中国功夫片作为网站的特色影片。这个举措不但降低了网飞的采购成本，还让网飞在初创期避免了与三大巨头在新影片租赁领域的正面竞争，为自身发展争取到了宝贵的时间。

网飞在初创期的这些打法，对每一位创业者都是值得借鉴的宝贵经验。