一个企业转型与重构的深度案例
这本书的翻译水平极佳，中文读起来十分通畅。中有个小插曲，翻译得十分传神，让人捧腹：乔布斯开发Iphone拿给AT&T看的总裁看的时候，像掏出宝贝一样拿出来，乔布斯一直在开心地笑（可以脑中想象一下他的标准的咧嘴开怀大笑），并且AT&T总裁拿到手中看，乔布斯就坐不住（好像宝贝被人抢了似的），马上拿回来，然后再介绍其中几个功能。这段看得本人开怀大笑，觉得两个60来岁的人了，都像小孩子一样。大家可以读读这一段，像AT&T，当初Iphone的影子都没见，光是听到乔布斯在那儿神侃一番，就下了重注，与苹果签了一个五年协议，给了苹果让了很大一步；而日本的孙正义更是夸张，也同样是听了神侃之后，竟然愿意为这个八字还没有一撇的手机去组建一个电信运营商！可见乔布斯的忽悠能力，实乃世之少见。不过这个小插曲不是正书的重点。 言归正传。 印象较深的几点： Edward对于矩阵式组织结构导致多头领导、权责不明的情况有深入的阐释，引起了本人的进一步思考。通用作为制造型企业却使用了矩阵式组织，实在不明智。矩阵式组织适合于因顾客需求不同而产品有较大差别的企业，可以组织具有不同专业力量的一组队伍，分别完成一个特定顾客的需求。所以矩阵式组织特别适用于知识型企业。而作为制造业，尤其是生产、研究周期性长、产品单一（比起顾客千差万别的需求，就算是有50个品种的产品都算单一的了）的制造业，矩阵式组织结构得不偿失。但是这不排除互联网发展把消费者也给拉到生产流程环节、需求变得多样化后制造业最适宜组织结构会发生变革。 Edward重塑西南贝尔战斗力竟然是从迁移总部开始，这让我想起了中国历代迁都事件。人事关系其实与空间有密切联系，大本营从一个地方迁到另一个地方，会引起一系列人事关系变化，以及文化变化。 Edward能够敢于花这样大的重金、用这么快的速度去收购AT&T，原因在于Edward在这个行业已经浸淫了二十五载了，充分的知道什么是有价值、有多大价值的。最近我越发认同一个人做决策做得好、做得快，主要还是因为深入地实践过、对很多问题都思考过、计算过、比较过，所以在机会来临之时，能够迅速下出正确的决定。而这些实践，绝对是靠读书是读不出来的。 最初通用的CEO不让Edward满意，Edward认为其说话冗长，并且说不到点上，Edward需要了解的是公司现在的财务情况、公司的组织结构、CEO未来对公司的战略布置，经销商的问题。但是该CEO说了相当多汽车行业的术语，恰好是Edward及其他几个董事不大了解的。这也反映了人都习惯拿着锤子看什么都是钉子，Edward习惯于在组织结构上整理清楚，然后处理好供、销、营销问题，所以为其工作的人，也应该抓着这点，详细整理出公司组织结构表、以及未来的组织结构变革规划、以及相关的营销、流程重构方案等等。 Edward临近一周叫停了他刚知道的不过是通用公司策划了几个月花费了大量金钱的”迁都“计划，原因在于Edward已经对通用汽车大刀阔斧改革了，此时”迁都“会影响整个气场，所以Edward立排众议坚决不迁。用他的说法是”公司应该考虑增长利润的事情，而不是其它事“。 树形结构形成，权责分明，则此时，Edward的战斗力被成百倍扩大，Edward个人的能力上限即此时通用的能力上限，但这种结构的问题在于Edward自己有时也要处理些小事（去查漏补缺，然后在组织、战略的高度上系统解决），使得Edward始终都分不了身，比较忙比较累。但是这似乎是任何CEO都避免不了的。 我在Edward身上看到了通用电气杰克韦尔奇的身影，两者在执行力、公司架构、并购习惯、个人权威上有很大的相似。 但也有一个地方不是很明白，Edward无论是在AT&T还是在通用汽车，都是主动卸甲归田，但就在撩开后又在言语中表示出失落，并且有了第一次（在AT&T），为什么还会有第二次呢？这个让本人百思不得其解。因为书中有大量描述他人对自己评价的语言，只能做个简单粗暴可能离事实相差很远的推测：可能Edward是比较在意自己在他人眼中的形象的人，在通用汽车美国政府只是请他作董事长，但是就在解雇了CEO又找不到替代的CEO后，Edward临危授命，并一再表示情况好转则立刻辞任CEO，故在好转后Edward也遵守了自己的诺言；另一个猜测是可能Edward身患重疾。
