个人管理无异于团队管理
3/6/2015 2:48 PM
这本不算长的书，断断续续竟也读了半个月，其实是自己这一段时间松散懒惰了。懊恼自己为什么情绪波动这么大，道理都懂得，可是想要任性不负责任行事的时候都可以统统抛到脑后，直到过了情绪低谷、意识到自己又落后了、又让自己失望了。我对自己的失望和不自信越来越甚，因为对自己在做的东西完全没有信心，也不清楚自己对于知识到底掌握了多少，但同时又要一定程度上地打肿脸充胖子，不能表现出incompetence给老板、给合作的老师、给同事、给下属看出来，这样额外需要花的心思和时间不仅夺取了自己的一部分精力，也更加让自己看不起、看不清自己。我同意fake it until become it，但是光fake是不够的也是不对的，那就变成了cheat。只有在fake的同时拼命努力，才能真正become it.
说这段是读这本书时的一些触动吧，因为作者虽然讲的是管理带领团队的经验，但我分明在字里行间读到很多管理带领个人该做到的。管理团队的领导者要为企业的的发展负全部责任，要与人性的弱点周旋，要大胆果断力排众议作出决策，要坚定不移地坚持和执行。对于一个人自己，不也该是这样吗？
这本自传写出了一个鲜明的管理者的形象，阅读的过程也能让我有机会重温在Ted Ryan管理课上学习到的那些知识，让我发现老师总结出来的一个成功领导者的特质真的在他身上反映出来。这两点是我印象最深刻的——
真诚沟通（Inspire a shared vision/Encourage the heart）：一方面，作者很乐意与不同的人接触，不摆架子，很有亲和力，但另一方面他绝不是一个简单的“老好人”，不是只是想借此讨人喜欢。他与人接触施展自己的charisma，借此渲染和沟通自己的观点，在不知不觉中提高士气、提高员工对自己工作的价值认同感（"CEO愿意花时间主动来与我攀谈；he actually cares!"）。
打破常规（Challenge the process）：他大胆地打破常规，当在理性判断了当前局面、确定了解决方案之后，哪怕这个方案不被人看好，甚至招致一片反对的声音，他都会不管不顾地继续坚定执行自己的决定。敢于去做尝螃蟹的第一人，敢于承担起自己行动的后果，更重要的是有全然的自信以及坚定的价值观系统，才能够让他一次次走在最前面、打破常规。
在这里回顾一下管理课上学习的最重要的这条list吧！
5 Leadership Practices with their corresponding 10 Commitments:
- Model the Way:
1.Clarify values by finding your voice and affirming shared ideals.
2.Set the example by aligning actions with shared values.
- Inspire a Shared Vision:
3.Envision the future by imagining exciting and ennobling possibilities.
4.Enlist others in a common vision by appealing to shared aspirations.
- Challenge the Process:
5.Search for opportunities by seizing the initiative and by looking outward for innovate ways to improve.
6.Experiment and take risks by constantly generating small wins and learning from experience.
- Enable others to Act:
7.Foster collaboration by building trust and facilitating relationships.
8.Strengthen others by increasing self-determination and developing competence.
- Encourage the Heart:
9.Recognize contributions by showing appreciation for individual excellence.
10.Celebrate the values & victories by creating a spirit of community.
===================================
作为新任董事长，我听到了很多这样的话——公司崩溃不是我们的错。这是由于公司倒霉、时代不景气和外部条件不好共同导致的。换句话说，公司的困境跟管理不善没有任何关系。
有位职位很高的主管用了半个多小时的时间解释自己到底在通用负责什么工作。他越解释，我越不明白他的工作到底是什么。
我向公司的人询问他们向谁汇报工作——你可能觉得这个问题相对简单——可是好像没有一个人真正清楚这个问题。他们会告诉我一个人名，接着又报出一个人名，想了几分钟后，还会说出另外一个人的名字来。
对于我来说，尝试一件事情失败了要比不敢尝试强很多。
如果你细说的话，我所学到的99%都是管理。没错，我也曾一时失意，这毫无疑问，但是我从来没有让自己沉溺于挫折。
优秀的经理人有时候会做出错误的决策，但是优秀的经理人不会持续做出错误的决策。他们也不会让错误持续的时间太长。如果公司运营出现问题，好的经理人会很快发现错误，想出修正措施。差的经理人则墨守成规，无动于衷，因为他们害怕犯错误。或者，他们会不断做出错误的决策，直到小错演变成弥天大错。或者在出现不好的结果后，埋怨一些自己无法控制的因素，比如说经济形势不好或者日元贬值，这样的话，他们就能一甩手说：“不是我的错。”
公司不是民主决策的机构，不能通过共识进行管理，必须有人统领全局。那个人必须愿意，而且有能力在某些时候做出艰难的决定。这种方式可以给整个管理层释放一个信息：我们有愿景，有规划，而且我们正在按照规划进行。如果你不按照计划行事，那你就得离开。如果你长时间赶不上计划，那么你也要离开。就是这样。
但是公司经常犯这种错误。人们把管理、运营、沟通工作、组织结构和内部项目等等变得复杂无比，进而使整个公司系统陷于停滞状态。用不了多久，你就发现人们漫无目的地忙碌于一些无关紧要的事情。而那些真正重要的工作，例如基本工作就无人负责，越来越糟。这样做的直接后果就是：你失去焦点，失去动力——然后以失败告终。所以，永远都要保持简简单单。
董事会不是在寻求灵丹妙药——没什么灵丹妙药可以去除通用汽车公司的痼疾。“董事会成员只是想要你有个计划。”我对他说。 简化，明晰。换言之：简简单单。这就是我一直在给韩德胜提的建议。我不断地在重复这一点，不过力度在不断加强。我不是想强迫韩德胜接受什么——也许，或多或少有点吧。我知道，这是他作为首席执行官的职责所在。同时我也想给他传递一点紧迫感，因为韩德胜的职位可以说已经处在了危险的边缘，即使他还没有意识到。
发现自己处在这样的境况里时，你只能做一件事——寻找走出困境的办法。
弄虚作假——这是失败者的游戏。虽然我觉得这是基本常识，但是我还是要说：如果你不能用认真长远的态度对待自己的企业，你将来面临的问题要比制定管理战略更大。
我整整一个星期都睡不着觉，一直在思索自己的所作所为——我心情很不好，感觉自己让艾索姆先生失望了，也让自己的员工失望了。我从来没有忘记那次教训，后来再也没有犯过同样的错误。
他在领导手下完成任务的时候，十分坚决——他对工作标准的要求特别高，但是他对手下很公平。
我和奥斯汀以前常常会花上几个小时的时间谈论管理理论——在正确的岗位安排正确的人有多么重要，以及如何确定这个人是否合适。这个人能在岗位上认真学习并且胜任吗？在确定职位人选的时候，奥斯汀考虑的第一个问题就是这个——从来没有考虑技术能力问题，因为他认为这些东西都是可以传授的。但是奥斯汀最关注的东西是学不来的，诸如性格、态度、意愿、学习能力以及雄心壮志等等。在奥斯汀看来，正是这些东西将高成就者和一般辛勤工作者区分开来。所谓一般辛勤工作者指的是乐于工作，但对升迁不感兴趣的人。
在考虑录取员工时，奥斯汀会问对方很多问题，但是没有一个是关于学历证书的。这些问题包括：这个家伙是个好人吗？（在这里，“家伙”是个统称，既可以指男人，也可以指女人。）他喜欢与人相处吗？他有没有强烈的进取心？这个人能不能走到别人跟前，跟别人搭讪聊天，而不让别人觉得烦？要知道，有些人做不来这些。这个人能不能跳出固定思维的模式，也就是有没有独立思考的能力？如果奥斯汀发现你身上有某种特质——热情、领导力，不论是什么，他都一定会保证把你提拔到管理层。
你要确保自己正在采取的行动，正在发出的信息，跟自己现在的观念和企业模式相符合。因为不知道该怎么做或者害怕得罪太多人就维持现状，是绝对错误的。
管理者不能只思索不行动。很多管理者把事情分析得透彻无比，但从来不做任何决定，因为做决定就要承担责任。然而一味防守，只会一事无成。
但是首席执行官的工作并不是了解各种数据和事实，而是融入领导角色，进行领导。这种素质很难描述，细说起来这种素质的主观性很强，但是我认为，最核心的素质就是很强的目标感：作为首席执行官，你需要能够清晰地表达一种更高的愿景，并且以一种令人理解和信服的方式传达出去。
首席执行官要设定预期，设定节奏，这样手下的人才能有实现业务目标的紧迫感。首席执行官要以一种别人能够明白的方式传达给手下的人。有了目标人们还要清楚，如果没有业绩，要承担后果。你要明白，上市公司不是俱乐部，它们的存在就是要为股东赢利，而赢利的唯一途径就是以高产高效的方式管理企业。
这让人想起温斯顿·丘吉尔的名言：“如果你感觉自己正在走过地狱，那就千万别停。” If you are going through Hell, keep going.
以前的牛仔有句老话：“要么就好好干，要么就下马。”专注与把握常识，在商场上，永远都不要低估这二者的价值。另一个重要的精神就是坚持不懈，永不放弃。当然，在成功之前，你需要有坚持下去的意志，对自己和全体员工说：“咱们就这么干吧。”因为如果你不拼一把，不挑战自己，不去尝试的话，那你就永远都别想成功。
这本不算长的书，断断续续竟也读了半个月，其实是自己这一段时间松散懒惰了。懊恼自己为什么情绪波动这么大，道理都懂得，可是想要任性不负责任行事的时候都可以统统抛到脑后，直到过了情绪低谷、意识到自己又落后了、又让自己失望了。我对自己的失望和不自信越来越甚，因为对自己在做的东西完全没有信心，也不清楚自己对于知识到底掌握了多少，但同时又要一定程度上地打肿脸充胖子，不能表现出incompetence给老板、给合作的老师、给同事、给下属看出来，这样额外需要花的心思和时间不仅夺取了自己的一部分精力，也更加让自己看不起、看不清自己。我同意fake it until become it，但是光fake是不够的也是不对的，那就变成了cheat。只有在fake的同时拼命努力，才能真正become it.
说这段是读这本书时的一些触动吧，因为作者虽然讲的是管理带领团队的经验，但我分明在字里行间读到很多管理带领个人该做到的。管理团队的领导者要为企业的的发展负全部责任，要与人性的弱点周旋，要大胆果断力排众议作出决策，要坚定不移地坚持和执行。对于一个人自己，不也该是这样吗？
这本自传写出了一个鲜明的管理者的形象，阅读的过程也能让我有机会重温在Ted Ryan管理课上学习到的那些知识，让我发现老师总结出来的一个成功领导者的特质真的在他身上反映出来。这两点是我印象最深刻的——
真诚沟通（Inspire a shared vision/Encourage the heart）：一方面，作者很乐意与不同的人接触，不摆架子，很有亲和力，但另一方面他绝不是一个简单的“老好人”，不是只是想借此讨人喜欢。他与人接触施展自己的charisma，借此渲染和沟通自己的观点，在不知不觉中提高士气、提高员工对自己工作的价值认同感（"CEO愿意花时间主动来与我攀谈；he actually cares!"）。
打破常规（Challenge the process）：他大胆地打破常规，当在理性判断了当前局面、确定了解决方案之后，哪怕这个方案不被人看好，甚至招致一片反对的声音，他都会不管不顾地继续坚定执行自己的决定。敢于去做尝螃蟹的第一人，敢于承担起自己行动的后果，更重要的是有全然的自信以及坚定的价值观系统，才能够让他一次次走在最前面、打破常规。
在这里回顾一下管理课上学习的最重要的这条list吧！
5 Leadership Practices with their corresponding 10 Commitments:
- Model the Way:
1.Clarify values by finding your voice and affirming shared ideals.
2.Set the example by aligning actions with shared values.
- Inspire a Shared Vision:
3.Envision the future by imagining exciting and ennobling possibilities.
4.Enlist others in a common vision by appealing to shared aspirations.
- Challenge the Process:
5.Search for opportunities by seizing the initiative and by looking outward for innovate ways to improve.
6.Experiment and take risks by constantly generating small wins and learning from experience.
- Enable others to Act:
7.Foster collaboration by building trust and facilitating relationships.
8.Strengthen others by increasing self-determination and developing competence.
- Encourage the Heart:
9.Recognize contributions by showing appreciation for individual excellence.
10.Celebrate the values & victories by creating a spirit of community.
===================================
作为新任董事长，我听到了很多这样的话——公司崩溃不是我们的错。这是由于公司倒霉、时代不景气和外部条件不好共同导致的。换句话说，公司的困境跟管理不善没有任何关系。
有位职位很高的主管用了半个多小时的时间解释自己到底在通用负责什么工作。他越解释，我越不明白他的工作到底是什么。
我向公司的人询问他们向谁汇报工作——你可能觉得这个问题相对简单——可是好像没有一个人真正清楚这个问题。他们会告诉我一个人名，接着又报出一个人名，想了几分钟后，还会说出另外一个人的名字来。
对于我来说，尝试一件事情失败了要比不敢尝试强很多。
如果你细说的话，我所学到的99%都是管理。没错，我也曾一时失意，这毫无疑问，但是我从来没有让自己沉溺于挫折。
优秀的经理人有时候会做出错误的决策，但是优秀的经理人不会持续做出错误的决策。他们也不会让错误持续的时间太长。如果公司运营出现问题，好的经理人会很快发现错误，想出修正措施。差的经理人则墨守成规，无动于衷，因为他们害怕犯错误。或者，他们会不断做出错误的决策，直到小错演变成弥天大错。或者在出现不好的结果后，埋怨一些自己无法控制的因素，比如说经济形势不好或者日元贬值，这样的话，他们就能一甩手说：“不是我的错。”
公司不是民主决策的机构，不能通过共识进行管理，必须有人统领全局。那个人必须愿意，而且有能力在某些时候做出艰难的决定。这种方式可以给整个管理层释放一个信息：我们有愿景，有规划，而且我们正在按照规划进行。如果你不按照计划行事，那你就得离开。如果你长时间赶不上计划，那么你也要离开。就是这样。
但是公司经常犯这种错误。人们把管理、运营、沟通工作、组织结构和内部项目等等变得复杂无比，进而使整个公司系统陷于停滞状态。用不了多久，你就发现人们漫无目的地忙碌于一些无关紧要的事情。而那些真正重要的工作，例如基本工作就无人负责，越来越糟。这样做的直接后果就是：你失去焦点，失去动力——然后以失败告终。所以，永远都要保持简简单单。
董事会不是在寻求灵丹妙药——没什么灵丹妙药可以去除通用汽车公司的痼疾。“董事会成员只是想要你有个计划。”我对他说。 简化，明晰。换言之：简简单单。这就是我一直在给韩德胜提的建议。我不断地在重复这一点，不过力度在不断加强。我不是想强迫韩德胜接受什么——也许，或多或少有点吧。我知道，这是他作为首席执行官的职责所在。同时我也想给他传递一点紧迫感，因为韩德胜的职位可以说已经处在了危险的边缘，即使他还没有意识到。
发现自己处在这样的境况里时，你只能做一件事——寻找走出困境的办法。
弄虚作假——这是失败者的游戏。虽然我觉得这是基本常识，但是我还是要说：如果你不能用认真长远的态度对待自己的企业，你将来面临的问题要比制定管理战略更大。
我整整一个星期都睡不着觉，一直在思索自己的所作所为——我心情很不好，感觉自己让艾索姆先生失望了，也让自己的员工失望了。我从来没有忘记那次教训，后来再也没有犯过同样的错误。
他在领导手下完成任务的时候，十分坚决——他对工作标准的要求特别高，但是他对手下很公平。
我和奥斯汀以前常常会花上几个小时的时间谈论管理理论——在正确的岗位安排正确的人有多么重要，以及如何确定这个人是否合适。这个人能在岗位上认真学习并且胜任吗？在确定职位人选的时候，奥斯汀考虑的第一个问题就是这个——从来没有考虑技术能力问题，因为他认为这些东西都是可以传授的。但是奥斯汀最关注的东西是学不来的，诸如性格、态度、意愿、学习能力以及雄心壮志等等。在奥斯汀看来，正是这些东西将高成就者和一般辛勤工作者区分开来。所谓一般辛勤工作者指的是乐于工作，但对升迁不感兴趣的人。
在考虑录取员工时，奥斯汀会问对方很多问题，但是没有一个是关于学历证书的。这些问题包括：这个家伙是个好人吗？（在这里，“家伙”是个统称，既可以指男人，也可以指女人。）他喜欢与人相处吗？他有没有强烈的进取心？这个人能不能走到别人跟前，跟别人搭讪聊天，而不让别人觉得烦？要知道，有些人做不来这些。这个人能不能跳出固定思维的模式，也就是有没有独立思考的能力？如果奥斯汀发现你身上有某种特质——热情、领导力，不论是什么，他都一定会保证把你提拔到管理层。
你要确保自己正在采取的行动，正在发出的信息，跟自己现在的观念和企业模式相符合。因为不知道该怎么做或者害怕得罪太多人就维持现状，是绝对错误的。
管理者不能只思索不行动。很多管理者把事情分析得透彻无比，但从来不做任何决定，因为做决定就要承担责任。然而一味防守，只会一事无成。
但是首席执行官的工作并不是了解各种数据和事实，而是融入领导角色，进行领导。这种素质很难描述，细说起来这种素质的主观性很强，但是我认为，最核心的素质就是很强的目标感：作为首席执行官，你需要能够清晰地表达一种更高的愿景，并且以一种令人理解和信服的方式传达出去。
首席执行官要设定预期，设定节奏，这样手下的人才能有实现业务目标的紧迫感。首席执行官要以一种别人能够明白的方式传达给手下的人。有了目标人们还要清楚，如果没有业绩，要承担后果。你要明白，上市公司不是俱乐部，它们的存在就是要为股东赢利，而赢利的唯一途径就是以高产高效的方式管理企业。
这让人想起温斯顿·丘吉尔的名言：“如果你感觉自己正在走过地狱，那就千万别停。” If you are going through Hell, keep going.
以前的牛仔有句老话：“要么就好好干，要么就下马。”专注与把握常识，在商场上，永远都不要低估这二者的价值。另一个重要的精神就是坚持不懈，永不放弃。当然，在成功之前，你需要有坚持下去的意志，对自己和全体员工说：“咱们就这么干吧。”因为如果你不拼一把，不挑战自己，不去尝试的话，那你就永远都别想成功。
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