公司的概念-企业与社会、人之间关系的首次阐述

公司的概念
【美】彼得·德鲁克 机械工业出版社2006年版

本书的脉络：
第一章标题为一国之内的资本主义。主要讲工业文明时期，大型组织已经成为社会的典型机构。提出企业以何种形式组织能够能好地满足我们的社会。第二章以通用公司为例讲企业的组织、分权，主要讨论了分权制度的实施及其效果。第三章讲美国的信仰以及工人。第四章讲企业“大”“利润”“就业”等常规问题。按照的总-分的顺序，从企业与社会，到通用汽车公司看企业，再到一般性企业，构成清晰的脉络。

与其他书的联系：
本书可以和《管理百年》、《我在通用汽车的岁月》以及德鲁克的其他书籍结合起来阅读，会对那个时代的美国有个很好的了解，同时掌握了管理学的知识。

本书干货：
管理学：对现代组织的结构、制度和社会人文方面有组织的系统研究。PXXVI

知识工作者：将自己所学投入工作中并据此取酬而不是根据体力或手工技能获得酬劳的人。PXXVIII

事实上，如果没有现代组织，我们将无法为大学毕业生提供工作，只有大型组织才能让受过高等教育的人贡献力量并获得报酬。相反地，如果离开了在广泛知识领域和学科中受过大量正规教育的人们，现代组织也将一无是处。PXXIX

在雇员社会，只有通过为某个组织工作，一个人才能维持生计、获得社会地位、得到承认和拥有职业生涯。PXXIX
互联网时代带来的变化之一就是在某些方面解构了组织，人们可以不用去组织工作也能获得社会地位、得到承认和拥有职业生涯。这是网络千万自由人组成的市场带来的变化，自由职业者在未来还会有越来越多机会。

20世纪初期，“更大”即意味着“更好”，大多数公司那时都太小而不能运用现代组织、现代营销和现代技术。而今后代表性的企业并不是越大越好，它将是一家公司，由职业经理人管理，必须拥有结构、组织、政策和战略。最优的规模是指适应性最强而不是最大的规模。PXXXII

作为美国产业界的另一个成功案例，贝尔电话系统公司，现实只有重大灾难才能解决问题。（在贝尔公司的案例中，贝尔公司在一项反托拉斯的判决下分拆）PXXIV
面对灾难正是一个企业解决问题的契机，如此看来，应该好好珍惜每一次的危机，正如丘吉尔所说的“不要浪费每一次危机”。不过中国企业的危机处理一般都比较失败，其中有多种原因，危机公关意识不强可能也是原因之一。韩国的三星出现note7事故，明显也是危机处理不当不但没有利用好这次危机，还造成了后续更大的损失，舆论具有强大的压力，很多公司往往忽视这点。

是少数领导者而不是大多数人决定一个社会的结构。一个社会的典范行为是最接近社会理想的行为，就定义而言，最接近社会理想的行为只能是少数人的行为。P7
一个国家由少数精英决定其构造，但是权利的来源是普通大众，如何在精英和大众之间寻找平衡是政治的艺术。毫无疑问的是，社会的设计是由精英阶层完成的。

一个社会里重要的不是静态的多数，而是动态的要素；不是大多数的事实而是一个社会模式中组织事实的象征事物；换句话说，重要的不是普遍现象，而是代表性事物。P7

对于任何看似最终答案的答案，我们都应该采取高度怀疑的态度。我们有望找到的一切方法都只是可能解决问题的方法。P11
中国学生很缺乏质疑精神，应试教育培养出来的学生，追求正确，害怕怀疑，更不敢去质疑。如今大学教育呼吁学生要有“思辨”精神、“质疑”精神，学生也往往只是听听，一来因为早已成为习惯，二来“解放”更多的是享受自己的自由，对于老师说的内容如果有碍“自由”那便会被仍在一遍，这是一种精神长期压抑后被释放的任性。怪学生、怪老师都无济于事，关键在于体制。

公司的本质和目标不在于它的经济业绩，也不在于他的形式上的准则，而是在于人和人的关系，包括公司成员之间的关系和公司与公司外部公民之间的关系。P12
人始终是企业的核心。

任何关于机构的社会分析和政治分析都必须从三个层面展开。
必须将机构看作是独立的主体——按照自身结构的要求进行管理和按照自身生存的需要进行决策——可以根据它自己的目标来评价它。
作为独立主体的公司具有三个方面的主要问题。政策问题：一个组织必须拥有长期的计划和运行准则。但它的政策必须是灵活多变的，以适应新的问题和挑战。以领导问题为核心的系列问题：如何确保领导人的充足供给，如何培训和测试他们。也许，所有关于领导者的问题中最艰巨和最紧迫的恐怕是如何把企业中从事日常工作的专业技术人才培养为具备决策能力的训练有素的人才。最后，公司需要能够衡量政策和领导者是否成功的客观准绳——与公司经济相适应，但不受短期经济波动的影响和不能被操纵的客观准绳。
第二个层面的分析也许是最艰巨和最重要的，它同样涉及公司的内部关系，但是在社会信仰和价值观的背景下讨论内部关系的。（企业是实现了社会信仰还是违背社会信仰？）
第三个层面是关于公司目标和社会功能之间的关系，我们是将公司放在社会背景中分析。其核心问题在于追求利润与廉价商品生产规模最大化之间的矛盾。前者是公司作为一个独立主体的目标，后者是从社会角度出大的公司的目标。这两种目标的前提之间是否存在冲突？与之相关的是社会稳定问题：公司的基本规律里有没有导致经济危机反复发生的必要性甚至是可能性？P12-14

公司必须按照使它在寻求自身利益最大化的过程中能够自动履行社会义务的方式进行组织。只有公司本身能够有助于社会的稳定和社会目标的实现，而不是处于个别公司管理人员的社会良知和美好愿望，一个基于公司的工业社会才能运行。
与此同时，对和谐的要求并不意味着社会应该背离它的需要、它的目标和它限制公司经济行为的权利。相反地，为机构和个人设置行为框架恰恰是统治者的一项重要职能。
P16
企业应该承担其社会责任，最好的办法就是在追求自身利益最大化的同时能够自动承担起社会责任。

今天自由社会的领导者的首要任务是回到和谐概念，回到既不同于大一统也不同于多元论，而是既能看到个体，也能看到群体；既能看到部分，也能看到整体，而且还能看到它们之间互为补充的社会哲学。而且在这个国家里面，这就意味着我们的政治领导人和商业领导人都必须找到工业社会问题的解决方法，因为工业社会同时而且同样地为公司的运行效率、社会的运行效率以及我们的基本政治信仰和承诺服务着。P17-18

就像所有的机构一样，能够而且必须根据它所服务的社会和它与组成社会的个体之间的关系对公司进行分析。但首先，我们必须从公司本身来理解它，为了服务于社会和个人，它必须能够根据它自己的规则来运行。就像任何一个机构，作为一个组织，生存是公司的第一法则，而且生产具有最大经济回报的产品，实现他自己目标的能力就是评价公司业绩的首要标准。P21

当我们说公司是一个组织的时候，我们说的是，像任何一个机构，它是一个为了共同目标将人们的努力集合起来的工具。P21
此定义已经包含公司的目标、使命等含义了。

公司是永恒的，而股东是暂时的。甚至可以毫不夸张地说，旧社会和政治角度而言，公司是先验存在的，而股东知识它的衍生物，只存在于法律的假定中。P21

公司的本质是社会性组织，也就说是人本组织。P22

本书并不考虑工业生产的基本原理——只是考虑工业企业的社会问题；笔者不会涉及任何关于技术性事务的问题。然而非常重要的是，我们必须知道，即使是现代工业的技术性问题也不仅仅是技巧上的发明和改进，而主要是为了实现技术性目标的人类组织的基本问题。P22

我们战时生产的每一成就都基于这四个重要要素：将最终产品设计成可互换的部件的组合，讲每个部件的生产设计为一系列简单的、可重复操作的过程，设计将人们劳动、机器和原材料组合为一体的工厂，训练技术和团队合作。P24
泰勒的科学管理原理并没有消失，而是成为组织管理的一个关节，和其他管理结合起来。

人类组织是任何行业都不可或缺的，它是工业区别于手工业作坊的重要特征，同时也是现代工业，尤其是大规模生产工业的本质和意义所在。大规模生产不是基于流水线、传送带，也不是基于机械装置或技术等其他东西，而是人与人之间，人与机械之间自觉的、有意识的、有计划的关系。P25

机构就像一首乐曲，它不是由单个音调组合而成，而是由不同音调按一定顺序排列而成。P25

领导问题
公司的生存和成功运行取决于他是否能够处理好下面三个互相依存的问题：领导问题、基本政策问题、以及行动和决策标准的问题。其中最具决定意义的领导问题，对公司而言更是如此。P26

靠天才或超人管理的机构是无法生存的。公司的组织形式必须使它能够在普通人的领导下持续运作。P26
有些企业以独裁的方式体现出来，当年的亨利·福特，一指遥的张宝，都有这个色彩。

最成功和最悠久的机构往往能使其成员的知识素养和道德品质在原有的基础上得到提高。
一个机构的运行效率取决于它有效地组织人们为共同的目标奋斗的效率，以及将人们组织起来实现超越自我的精神。P27

机构必须按照显示组织内部才能和潜力的目标来组织；鼓励人们积极进取，给予他们展现自身能力和发展空间的机会；最后，以升职和提高社会经济地位的形式激励员工。尤其是鼓励乐于负责的精神和行为。P27
机构的生存和正常运作要求它能够在最高领导人之下培养一批能独当一面、可以取代最高领导者的领导人；要求它建立一套制度，能根据个人表现选择合适的继任者，既不依靠内部斗争、强制手段或欺诈行为确定人选，也不任人唯亲。这也意味着——非常重要的一点——机构必须趁有希望的候选人年级尚轻、职位尚低之时，就考核他们的独立领导能力，因为此时他们还有时间去学习，而且即使他们犯错也不会危及机构的整体利益。P28
京东的人事管理即采取此种方式。 考核领导能力之一的标准应该是领导人对候选领导人的培养。

领导问题要求组织能够在正手和副手、核心领导层和外围执行人员之间均衡地分配权利和职责。缺少了强有力的核心领导层，机构将无法统一；缺少了强大、自主、承担自我责任的外围领导层，机构也将无法正常运作。权利分配因此成为每一个机构都必须解决的问题。P28

大型公司的首要任务就是有意识地安排领导层的选拔。P30

使领导者在尽可能最低的职位上享有尽可能最多的独立领导权，以及建立一套评价其业绩的客观评价标准。P30

大公司必须克服的内在问题有四个方面：
1.大公司容易向个人独裁的方向发展，向这样一种体制发展：公司上下只有一个人——总裁或董事会主席——能够不受部门条块分割的限制，了解公司的整体运行。
2.大型组织生来就有抑制创新、提倡服从的倾向。而且，每一个大型组织都面临同样的危险：年长的首脑总是对聪明、进取的下属心存戒备，疑虑重重。
3.大企业不像小企业那样，生来就拥有评价员工表现和业界的客观标准。大型企业的任务：寻找评价低层管理者能力和表现的客观标准，设法让他们在较低的职位上独当一面。
4.它无法自动达到专业人才和通才之间的平衡，而通才才是领导的本质所在。P30-32
就阿里巴巴而言，个人独裁谈不上，如今的马云已退居幕后，各个职位上都有人才在，实习生的想法都能得到实践。抑制创新的问题可以依靠人才和宽松的企业文化得到一定的解决，但不可避免会出现创新不够的问题。评价员工的标准，阿里巴巴不缺，专业人才和通才这个问题如今可以有内部发展、空降领导人等得到解决。如此分析，作为大型企业的阿里巴巴，最重要的问题在于创新，能否一直持续地创新。——在此方面，现在大型公司通过收购公司的办法，一方面可以把潜在竞争对手变成自己企业的一部分，另一方面对完善企业布局、解决创新不足等方面有很大的帮助作用。

政策问题
如何在坚持政策和适应环境变化之间寻求平衡的问题，对于大公司来说尤为紧迫。
公司首先要找到一种方法，区分根本性经济条件的变化、政策必须与之相适应的变化，和纯粹是暂时的、必须权宜之计加以应付的变化。其次，公司还需要一种能够分辨账面利润和真是利润的方法。P34
中国加入WTO就是一个根本性经济条件的变化，很多企业并没有根据环境变化做出合适的政策调整，最终都销声匿迹了。

公司的另一个政策问题来自于必须遵守正式的会计体系和引起官僚作风的组织制度，当官僚的僵化作风开始滋生时，大公司往往无力阻止，甚至毫无察觉。
由于无知。公司会把一些毫无意义的或过时的规定奉为圣旨，并美其名曰“政策”。这个道理同样适应于政策制定部门；必须明确规定由谁制定政策，如何制定，以什么基础制定。P34-35

标准问题
以市场业绩为标准无法对公司的效率和实力做出直接、可靠地评价。所以，公司需要一个能消除外部波动评估竞争业绩的判断标准，以便公司有可能客观公正地评价经理人员的表现。P36

分配权力和职责、制定政策和行动的客观全面标准、挑选和培养领导人——这些都是公司的核心组织问题。P36

分权
分部的管理人员既要拥有自主权，又必须接受核心管理层的领导；核心管理层既要给予分部管理人员有效、统一的领导，同时又必须遵守公司的规定，听取公司管理人员的建议。P40

它试着用最多的自主权和责任将最大的公司统一起来，它想一个真正的联邦组织那样，希望通过地方自治来实现统一，反之亦然。这就是通用汽车公司分权政策的目的所在。P41
想一个联邦组织，形象地解释了通用汽车公司的分权制度。

在核心管理层的所有职责中，最重要的就算事先谋划的职责了，它把通用汽车公司统一起来，想着一个共同的目标奋斗。P45
管理人员尤其是核心管理人员，有远见，视野大是很重要的能力。

在分权管理中，通用汽车的分部经理能在核心管理层制定的政策框架内独立自主地领导其下属开展工作。P48

通用汽车分部有自己的风格，因为他们认为一个人只有按照自己的方式才能把工作做的最好，一个分部也只有对自己的传统、风格和社会环境引以为豪才能把工作做得最好。P49
学习、教育、工作都有个内化的过程，学习是最能按照自己的风格行事的，其余两项，受限制的还很多。

职位越重要的人，分得的红利在利润中所占的份额也越高；对低层管理者而言，红利知识一笔小小的“额外收入”；对高层管理者而言，红利是他们的主要收入来源，虽然其波动的幅度也很大。P50
这种分红制度至今仍在使用。

信息和决策必须保持双向流动：从核心管理层流向分部，以及从分部流向核心管理层。P52

通用汽车公司的员工总爱把公司的正常运作归功于个人的良好愿望，而非组织制度。“性格解释论”试图从统治者的性格或是公民的良好愿望中寻找政治制度的基础，其实是非常危险的。通用汽车公司目前就存在这种倾向，它表明整个组织尚未理解其力量的源泉，这也正是通用汽车的一个潜在缺陷。P55

通用汽车公司以成本效率、资本投资收益和市场竞争地位为客观依据，衡量其决策和管理的效率与成果，希望借此消除个人主观因素在上下级之间、核心管理层之间的影响。P59

作为人的组织，他们不可能尽善尽美，因此它们必须能够在完善的情况下运作。它们还必须兼顾人与人之间的性格、能力和生活节奏的巨大差异。30%有效的组织体制，其实比号称100%有效体制更有效、更强大。事实上，可以这么说，为了提高效率，分权管理体制必须吸纳一小部分不重视分权原则，甚至偏向专治的管理人员。P63
要想完美，必须兼顾不完美。企业、人都是如此。

在二战时期，通用汽车公司尽管没有彻底或几近彻底地贯彻和执行某一条分权规则，但却始终遵循着分权模式。P69
这是该公司在战时成为大企业、发展到巅峰的重要原因。

关于分权制，它能达到多少预期效果呢？它真的能解决组织体制方面的问题吗？——提供和培训领导者；不依靠天才和争权夺位，和平实现最高领导层的人员接替；制定灵活的政策，既能用来解决具体问题，又能充当行动方针；建立能公正评价政策和业绩的客观标准。P70
评价企业制度的几个方面。
通用公司的分权管理制度以上几点问题整体上都能解决，但是唯有两个问题解决的不好。
我们认为通用汽车公司的分权理念足以解决它的主要问题——理解力和想象力问题除外，它需要特别的解决方法。P80


现实只能近似地实现理论。即使我们彻底实现了分权原则，它也无法解决公司作为机构的两大问题，满足它的两大基本需求：（1）把基层所需的专业人员培养成能统筹全局的高层所需的领导者。（2）打破大型组织的高级管理人员必然面临的孤立状态。两者的问题都在与如何开发和培养人类的珍贵品质：想象力和理解力。但就分权的本质而言，它不可能为组织提供想象力或理解力这样无法组织的东西。P71

公共关系计划旨在帮助核心管理层和分部管理人员了解公众的态度、信仰及其背后的原因。P79

通用汽车公司的管理人员还没有普遍理解计划（处理劳动关系、工厂—城市关系和公众关系）的主旨不是向公众诉说什么，而是倾听公众的意见——正如消费者研究的初衷也不是教育公众，而是教育公司。P79

经销商为了维持经营，必须保住“特许权”；而“制造商”为了维持经营，则必须牢牢把握解除“销售协议”的权利。
汽车制造商的直接利益、业务和利润均来源于新车销售。经销商虽然心有不甘，但他的主要业务却只能来自二手车销售。P82

仅仅保障一方的利益是不够的，无论让那一方牺牲自己的利益都是不可能的，也是不可取的。只要双方在某一领域的利益是一致的，我们就总能找到办法和谐共处。接着，双方就会为了他们的共同利益通力合作，并且把其他利益分歧放在次要位置之上。P93

从总体上看，即使集权体制的成本会计体系紧紧依赖于真正的市场，他的效率也不如分权体制，因为后者可以得到成本会计体系和市场的双重调节。P101

大型集权分部缺少的正是培养领导人的效率，而这种效率是企业未来经济效率的希望所在，没有它，企业就无法妥善解决生存问题——一切机构的头等大事。P102
现在用空降领导人的方式来解决。不过体制问题确实不是某个经理人能够解决的。

美国人认为社会机构和物质利益具有道德价值，因为它们是追求道德目标的手段，美国人既不是理想主义者，也非自然主义者，他们是二元论者。P110

美国人也把国家是为社会生活的载体，并非因为国家之存在，而是因为它生动体现了美国人民的信念，正是因为如此，国家才得到重视。P111
他们对社会的评价依赖于社会对个人信仰与基本目标的实现程度。P111

一切的社会力量、凝聚力乃至最终的生存都取决于它能否充分实现它的基本承诺和信仰，能否在它的成员眼中成为一个有意义、有理性的社会。P112

美国的政治哲学建立在崇尚个性的基督教的基础之上，由此，（1）它做出了公平的承诺，就是我们常说的保证人人享有公平的机会；（2）同时，它也承诺个人的自我实现，鼓励人们对“美好生活”的追求，也许更切确的说法是保障个人的社会地位和行为权利。
美国信仰和承诺。

如果大型公司成为美国的代表性社会机构，它就必须实现美国社会的这些基本承诺和信仰——指导要达到最低要求。
只有履行社会职能的同时能够促进其有效生产时，公司才能成为美国社会的代表性机构。P117
承担社会责任包括实现社会信仰、承诺。

一个明确、细致规划的公司政策可以把社会利益同公司的自身利益协调起来。P175

传统经济学认为，生产的实现必须结合三种要素：劳动力、原材料和资本设备。但是，最简单的工业操作也要求第四种要素：有管理的组织。这第四种要素是现代大规模生产中最重要的，同时也是唯一不能被替代的要素。

作为统一的生产性单位，公司自身的生存需要与社会对它的存续要求是一致的。P177

传统上，垄断地位被视为维系公司生存的最佳保证；事实上，19世纪的垄断理论明确表示任何企业都会在自我利益的驱使下追求垄断地位。但是，顾名思义，垄断是反社会的，其目的是以社会利益为代价去满足垄断者的利益，是垄断者能够以最高的价格生产数量更少的商品。P178

随着替代品的出现和新产品的开发，一种商品对市场的垄断控制很快就会打破。唯一的例外是消费量巨大的廉价商品，如火柴或特许药品，因为消费者用在这些商品上的之处微不足道，他们甚至感受不到垄断造成的影响。P179

过去垄断建立在对市场的直接控制之上；相形之下，现在的垄断越来越来多地以来对要素获取的控制。比如，资本垄断，专利联营控制的是管理知识与技巧；工会的限产超雇和管理制度则是通过对劳动力的控制，垄断一项工艺或过时的技术。利益集团借助它们对政府的影响力实现垄断。新兴的垄断形式不会像旧式垄断那样弄巧成拙，他们建立在对商品的控制上，因此不会像旧式垄断那样遭受消费者市场行为的打击；同时，他们往往还能到政治支持和法律保护，如工会规则和专利联营。P179

传统的垄断理论认为，供给是有限的。在大规模生产的条件下，供给就其定义而言，实际上是没有极限的。缩减产量和人为维持高价格，都不能帮助生产者实现利润最大化。相反，在现代技术条件下，我们能够以最低的成本实现生产最大化，从而实现利润最大化。P181

在现代大规模生产条件下，盈利能力最大化取决于效率最大化。P181
个性化生产条件下还是如此吗？

只要大公司拥有明确的政策和组织结构，它就能获得小企业的一切优势，同时又不会丧失大公司的任何优势。P186

“庞大”的优势不仅限于生产效率，它还拥有巨大的社会优势，它不仅能使大公司降低成本，提高生产效率，而且还有利于社会稳定。这些优势金属与大企业，小企业无论采取何种组织体制，都无法获得这些优势。P186

“庞大”的另一个重要优势在于：它能使商业企业拥有自己的政策和决策机构。这一决策机构能远离日常琐碎事务的困扰，从长远考虑问题，兼顾组织和社会关系。P186

“规模庞大”的机构——如果建立在分体系之上——比小企业更容易发觉、培养和提拔有能力的员工。P187

所有这些优势都只能在一个采取分权体系的大企业中获得。可见，分权体制是把“规模庞大”有社会负担转化为社会财富的前提条件。P188

现代技术条件下经济效率所要求的规模庞大和社会稳定与运行的要求之间并不存在任何冲突。P188

从定义上来讲，每一次经济交易中都是对未来前景所下的一场赌注，因而每一次经济交易中都包含了相当大的风险因素。
利润是一笔理所当然的冒风险的回报，是所有经济活动的基石。一个对风险不能做好准备的经济体注定将遭遇坐吃山空，积贫积弱，生产力日益低下。
利润，除了是预防未来风险的一笔保险金之外，还是新的资本设备的唯一来源，没有它，经济的扩展就无从谈起。P190
资本的唯一来源就是利润。P191

人们经常认为盈利性生产和利润产生误解，原因在于习惯上把下面两者混为一谈：一个是“盈利性”，它是社会行为的客观概念，另一个是“盈利动机”，它是个体的主观概念。P193

通用汽车公司之所以不接受这本书，主要基于三个原因：
1.本书对通用汽车公司政策的态度。
2.本书关于雇员关系的建议。
3.本书要求大型公司“服从公众利益”。
这些原因在很大程度上解释了通用汽车公司在战后的巨大成功以及随之而来的重大失败。P245

我首先指出通用汽车公司的政策已有20年的历史，而我认为20年前制定的政策终究是过时的，因此我们必须重新做出考虑。我指出人类发明的制度很少在经历了近1/4世纪后依然是合理的。P246
时代在变，作为领导者，必须及时根据时代变化做出调整。

我认为政策都应该被视为暂时的和可能失效的。这是通用汽车的老总大为恼火。对于通用汽车公司经理们来说，政策是“原则”，是永远合理的，或者至少在很长时间内是这样的。
我总是认为这种人为的原则顶多是启发性的，就是说，用它可以找到正确的问题而不是正确的答案。P247
管理是一门实践艺术，既然是实践，就必须根据现实环境来进行，而现今剧烈变化的环境，更加需要审时度势，做出相应的改变。

当我们检验管理政策和其他社会规律时，关键不是看他们是对是错，而是看他们是否有效。我始终认为管理学不是神学的分支，它其实是一门临床型的学科。在医药实践中，对于临床医学的检验不在于治疗方法是否“科学”，而在于病人是否康复。P248

对通用公司的绝大多数经理人员来说，任何类似于工作改进计划或者质量循环的东西都意味着放弃管理职责，当时美国企业几乎所有的经理人员也都是这样认为的。他们争辩说：“无论如何，我们才是专业人员；付给我们薪水是因为我们才懂得如何去组织工作，或者至少比那些无论是在经验、教育程度，还是收入方面都远不如我们的人懂得多，我们是可以信赖的。”P252
任何改革都会遇到类似这种人们观念的阻碍。如今的职业经理人员依旧有这些毛病，认为自己是专业的，固守自己的“专业”。经理人员应该以开放、信任的心态对待员工。其实，任何人都有值得自己学习的地方。

有经理观念的负责任的员工和自行管理的工厂社区是我最重要和最有创意的思想，也是我所做出的最大贡献。P255

通用七成公司的高级经理们拒绝《公司的概念》，最主要的原因在于私有企业的公共性质。《公司的概念》认为大的商业性公司是受公共利益影响的，他们应该关心一些纯属公共性质事情，而这一点是通用汽车公司及其高层管理人员万万不能接受的。P255

通用汽车公司的经理，尤其是斯隆，反对任何可能给公司带来超出其经济职能的权利、职权和责任的事务。所以，他们拒绝采纳《公司的概念》提出的建议，这些建议认为：公司应当关心那些我们今天称之为“社会责任”的东西。P256

斯隆写《我在通用汽车的岁月》这本书是为了阐明一种观点：职业经理人没有权利去关心任何局外的事情，就像医生在看病的时候没有权利去弄清楚病人是有名的富翁还是贫民区的流浪汉一样。P258
彼得·德鲁克的观念的起点更高，他是从企业是工业社会的典型组织机构，那就具有社会属性，要为社会进步、稳定做出贡献。

那个时代通用汽车的主管们和工会领袖们都争辩说：“工人们要的仅仅是钱。”直到60年代中期，通用汽车公司还常说的一句口号“金钱+纪律=生产率”。