如果没有奖励，我们该如何？

“有一个故事，说从前有位老人，每天得忍受一群孩子的侮辱。在听了一遍又一遍‘愚蠢、丑陋、头顶没毛’的嘲笑之后，老人想出了一个办法，他对那些孩子说，朝他大声说污言秽语的人将得到1美元，孩子们非常奇怪但也很兴奋，老人果然给了孩子们每人一美元。然后老人对孩子们说，明天你们再来说污言秽语将得到25美分，孩子们又来了。接下来老人宣布，从现在开始再说污染秽语就只能得到1美分，孩子们相互观望一下，然后不屑地说‘1美分,算了吧’。孩子们再也没有来侮骂老人。”

以上是《奖励的恶果》引用的一则古老笑话。关于这则笑话，我们不禁产生疑问，为什么奖赏却使孩子们最终放弃了原先喜欢的事情呢？这里面的关键所在：老人通过奖赏孩子们自愿做的事，逐渐消耗他们的内在动力。

《奖励的惩罚》一书以大量的研究和真实的案例展现一个有悖于我们认知的观点：胡萝卜加大棒有害无益！该书作者科恩宣传人们在受到金钱、评级或其他外在刺激的影响时，实际上表现得更差。我们越多地使用认为刺激物来激励人们，人们越是对所做之事丧失兴趣。

在这里，我粗略总结全书三个方面的内容（奖励的后果、奖励失败的原因和如何超越奖励）展示作者关于奖励的研究成果和观点。

1. 奖励的后果：所谓的奖励（或者胡萝卜加大棒）基本上可以归纳为做这个就能得到那个！那么奖励有效吗？使用奖励（惩罚）这种策略可以操控别人的行为，尤其是必须依赖于你的对象。但这种操控是短期的，要想变化持久，通常需要保持奖励源源不断。因为种种强化手段都没能改变人们的态度和情感上的承诺，而态度和承诺是我们行为的基础。

2. 奖励失败的原因：书中认为奖励之所以失败主要有五个原因。原因一奖励的恶果，虽然现在普遍鼓励多使用奖励取代惩罚，但这两种办法都是源于相同的心理模式，它们都把动机视作操纵行为的手段，同样造成接收奖励者产生受到控制的不安感觉。原因二奖励破坏人际关系，这种破坏性的影响即存在于横向的关系（同伴间的），也存在于纵向的关系（如上司与员工，教师和学生等），常见情况是奖励使得“抱怨不公正的待遇”和“争宠”相当普遍。原因三奖励忽视了问题的原因，奖励根本不要求人们关注问题产生背后的原因，只需要贿赂或威胁对方，使其顺从，例如我们从来不关心为什么学生不做作业（可能功课太难，老师上课技巧问题等），只会不断通过外在手段激励学生。原因四奖励阻止了冒险，在受到奖励驱使时，我们就只做能得到奖励的事，不太愿意冒险尝试各种可能性，因为我们目标只是为了得到诱人的奖励。原因五奖励降低兴趣，奖励（惩罚）是任务本身之外的诱惑，统称为外在驱动力，如本文开头的故事，通过加强孩子们的外在驱动力，反而会损害内在动力，然而内在动力才能促进人们争取最佳表现。

3. 如何超越奖励：首先，如果我们的目标只是让孩子、学生或者员工按照我们所说的做，那么胡萝卜加大棒还是引导短期服从的最好办法。但假如我们的目标是激发员工的内在热情来高质量地工作，或者鼓励学生成为终生学习的人，那么我们唯一能做的是，创造某些特定的条件，使人们对自己所做事情的兴趣最大化，同时消除那些对人们的兴趣起反作用的条件和因素。作为这样的管理必须具备三个基本要素，简称为“动力3C”，合作（Collaboration）,任务内容（Content），选择（Choice）。首先是合作，管理者应该创造互相合作的工作氛围和条件，尤其对于那些比较复杂并具备一定综合性的任务。合作带来了才能和资源的交换，二是社会性支持带来了情感支撑。其次是任务内容，管理者应该提供一项好工作。好工作的标准是在最理想的情况下，它提供了一个机会可以让人们全身心地投入一项有意义的工作。最后是选择，管理者需要采取积极主动的措施来确定员工能够决定如何做自己的工作，因为人们如果能够自主决定采用何种方式来达成目标，就最有可能对所从事的事情充满热情。

上述算是《一分钟读懂奖励的恶果》，供亲们快速了解本书的主要观点。就这样结束了吗？当然不是。其实我们对于奖励、绩效深入研究与观念演变，亦逐渐推进企业组织模式，人才管理发展与变革。在互联网高速发展的大环境下，组织的结构从金字塔式、科层组织发展到平台模式。据报告，TOP15的互联网公司都是平台模式，而海尔、韩都衣舍、阿里巴巴、滴滴等众多的企业组织，也已经在企业内部积极尝试走向平台化。在这种发展模式下，未来组织最重要的功能将是赋能，而不再是管理或激励。（波士顿咨询《平台化组织：组织变革前沿的“前沿”》）。作为领导者又如何应对这一系列发展？

1.找方向，定目标。找方向是指领导者需要洞悉大局，适时而变，在面对日新月异的大环境，能够做到敏锐察觉环境的变化，找出适应环境变化的发展方向。定目标是指树立并传递共同发展目标，发展目标可以大到公司目标，小到具体项目目标，目标关键是要阐述工作独特意义，激发员工内在驱动力。

2.适当分权。领导者应根据不同项目，不同环境授予前线人员相应的决策权。由于他们直接面对客户，放权能够让他们为自身特定的业务做决策，快速响应客户的需求。鼓励自主性和独立性，正如华为“让听得见炮火的人来决策”。

3.以人为本。领导者时刻记住面对是具有个体差异性的员工，他们有各自的想法，发展规划，情感需求。传统胡萝卜加大棒是用外部刺激操纵员工行为，最终暗含的是把人比作非生命体。现在领导者需要花更多时间思考他们需要什么？我如何能够即实现他的想法，又达到共同目标？彼此的关系从我操纵你变成双方合作，实现共赢。