读OKR,先搞懂KPI
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事实上,看书的同时我费了一番功夫思考OKR和KPI的差异,要理解推贯OKR,也必须先彻底了解KPI。两者都是为战略落地而服务,需要以可量化/可衡量的要素为目标,KPI应用在我们各个职能部门随处可见,而兴起于谷歌的OKR更像是个新兴名词。
最后我发现两个词形容较为贴切,分别是“成果”对应OKR,“结果”对应KPI。日常工作中我们做一个项目必定有项目目标和里程碑,假设一个周期很长的系统类项目 以结果而论,里程碑全部按期完成,于KPI中体现必定是极为斐然的,但是却并不一定达成预期的愿景及目标,客户不买账(成果不佳)。偏差可能在哪呢,KPI的制定失准、时间周期过长跟不上市场变换或者其他的客观原因,追究这个不重要了。而这个时候若不顾里程碑和KPI,完善其他客户关注的功能,反而起死回生了。
这便是OKR方法的思路,优势在于可以快速应对各类变化。它是一个从上至下贯彻以关键目标为导向的全透明执行管理办法,其结果并不直接用于薪资和晋升,因此所有的执行人员拥有较高的主观能动性。
再谈谈本书,作为一本工具书值得一读,文字不太精炼,速读为宜。
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