德国人做事的不同之处

上海1000天，德国大众结缘中国传奇

1. 人员配置：

● 1985年大众CEO哈恩博士将奥迪的人事董事派驻中国，而生产董事哈特维系博士讲大众卡塞尔厂的部长派驻，来自两个竞争单位；

2. 外资与中资的关系：

● 开始约定资本和管理职责五五参股合作关系，并且把董事长和领导层头把交椅交给中国人，大众方担任副职；

3. 车型选择：

● 中国人自己选择，对桑塔纳感兴趣，德国方最先提供的是奥迪100。饶斌提议，省油、安全、廉价、并且容易制造的汽车；

4. 国产化进程：

● 1982年，每辆桑塔纳5200个零件来自狼堡，半散件安装，前后桥挂入，安装轮胎；

● 后来CKD，焊接、油漆、拼装，中国人用螺栓连接、焊接、装配在底盘上；

● 保证质量的购买体系：下游向上游购买产品，如果质量不合格必须降价，在问题消除前不会验收；

● 国际喇叭5万次生命周期，中国路况更复杂，需要10万次。国产化最大的问题在于质量保证，通过耐久性测试。1986年国产化6%，1987年13%，1988年31%，中国配套零部件公司100家，1991年60%，1995年89%。

5. 销售网络：

● 上海大众有全国最大的轿车销售网络（销售网络的归属不同，华晨宝马全部归属宝马，详细看车记，决定了合资公司的议价力）

5. 文化调和：

● 年轻的德国工程师和富有经验的中国老员工的话语权，本地化和最合适的问题；

● 副理制度，重要岗位2名人员，中方和德方；

● 外派员工听命于本地领导还是总部领导；

● 形成合资公司高管共同对抗双方总公司的策略；

6. 思维方式：

● 中国人挖空心思将所有内容想到最后一个细节，德国人制定总线路，按照不同情况具体修正；