项目计划、进度与控制

项目就是在已经确定好的时间内必须解决的问题。

作为管理者，在任何情况下都应该明白，组织是人的集合，过程是人在处理。如果人的因素出现问题，那么过程就可能出现问题；而过程有问题，任务的完成就会大打折扣。不幸的是，我们懂得更多的是怎样提高设备的效率而不是管理人。

有趣的是，我们在家务事上能做出优先选择，但是在组织内，我们却总想同时做好所有的事，其结果是，资源变得捉襟见肘，最后什么也做不好。必须认识到你无法同时做好所有的事，你必须做出选择。我的工作就是提供相关项目的详尽信息，帮助我的老板或者项目发起人做出选择。

这是说，如果你一直努力却没有什么成效的话，你就必须改变你做事的方式，亦即你必须改变做事的“过程”。事实上，这种改变正是规范的项目管理能给予你的。

我十分赞同项目管理中的KISS原则（Keep It Simple Stupid），即不多做任何不必要的事，但也不少做任何必要的事。

归根结底你需要成为一名项目领导者，而不仅仅是一名项目经理。领导力让人们愿意跟随你。我喜欢的领导力定义是，领导力是一门艺术——让他人想做你认为应该做的事。在这个定义中起关键作用的词是“想”，当然你可以通过强迫或报酬让别人做你想完成的事，但是，使他们想去做某事——却是门艺术！

我有幸在什么地方读到过一段话：当你没有被赋予权力时，最好的方法就是去主动承担权力的抉择。此后，当我找不到老板时，我就自行作出决定，然后告诉他我做了什么。我相信，正因如此，才使我在大约7年的时间里，从一个最初级的职位提升到工程师主管的位置。我的经验是：想有多少权力，才能有多少权力。如果你总是在等待别人赋予你权力，你永远都不会拥有它，因为你还没来得及证明你能够运用它。 另一例子是我的一位同事教我的，他信奉的名言是：“先斩后奏获得谅解总是比事先获得批准容易。”我想他是对的，如果有的组织因过于僵化而使这句话不再适用，我就要自问这个地方是否真的适合我。

经理们在组织中忽视了这样一个事实——管理是一门“行为艺术”。它需要运用行为技巧比知识更多——用技巧处理人际关系——因为项目是靠人做出来的，而不是技术。而且，你只能通过实践、反馈、更多实践才能学到这些技能，直到做好。

优化时，你必须让你的工具、系统和员工的能力相匹配。

但是有一个公司发现当他们停止多任务并行，并按优先级排序他们的项目时，他们的生产率几乎翻了一倍。这样，每个人有一个优先级第一的项目和一个备份项目，这个人尽可能地做优先级第一的项目，用备份项目来填补第一个项目的多余时间。在同一个时间你只安排一件事情，你就全力以赴去做这件事，这将提高你的生产率；你的生产率高，你的成本将显著地下降。多任务并行造成一种很多事可以被完成的错觉，是的，但是这时的生产率很低。

如果你拥有一个很强的思维偏好，你将经常倾向于去做事情，因此你也将非常善于做该事情。久而久之，偏好很有可能导致了技巧的形成。

这件事看起来是没有处理好一致意见，实际上是没有处理好不一致意见。 为什么这么说呢？他们根本就不知道还有不同意见的存在，因为谁也没有说什么。他们掉进了所谓的“沉默即同意”的陷阱，这就是艾比林矛盾的根源。

这是一个普遍存在的问题，我们忘记了任何项目都有两个方面——是什么和怎么办。“是什么”是指要完成的任务；“怎么办”是指实现任务的过程。但是，过程也包括团队的管理——如何沟通、互动、解决问题、处理纠纷、决策、分配工作、开会以及团队活动的其他方面。 但是，大多数经理人不明白是过程决定了项目的成败！这种观念在制造业领域已经流行了多年。我们运用统计过程控制（SPC）来解决过程问题——努力改进流程设计，去掉那些无附加值的步骤，减少损耗与返工。同时，我们也开始意识到，非制造业的流程也应当加以改进。但我们做得还不够，我们需要像关注项目成果一样尽可能多地关注项目过程，因为如果过程被破坏或损坏，就不可能得到正确的结果。 所以，我们应当建立一个能避免艾比林矛盾的流程，最好的办法就是让小组成员积极参与到项目定义中去，包括项目面临什么问题、需要执行什么任务、希望得到什么结果等。

在这个过程中，团队成员被告知自己要完成的任务，但同时也要求他们用各自的语言描述自己任务，每个人都写出自己对任务的理解。然后把各自不同的说明整合成一个大家都能接受的形式，再最后正式确认。这时起，每个团队成员遇到问题时，就都知道：如何去做、采取什么步骤、如何决策、怎样解决问题。

要想让我们的项目不是去解决表面的问题，我们就必须在项目定义阶段花更多的时间。进一步讲，我们需要对这里的问题做更清楚、详细的描述，因为如果描述的太模糊往往会表述不清，而隐含了更多的事情。头痛是个问题，实际上他不过是潜在问题的一种症状而已；销售下降是个问题，实际上这也只是一种症状而已。所以，我们常常把症状等同于问题，然后猜想一个原因，急急忙忙去解决他。

对封闭的问题来说，最好的定义方法就是用所谓的科学思维的方法，包括以下六个步骤。

●提出问题。

●制定调查计划。

●提出假设。

●收集数据验证假设。

●从假设验证中得到结论。

●验证结论。

●问题的说明应该能反映共同的价值判断和明确的目标。 ●问题的表述不应提及原因和解决办法。 ●问题的表述应当在可控制的范围内定义问题与过程。 ●如果可能，问题的表述应当描述出问题的可测量的特征。 ●问题的说明应尽可能精练。

分层描述就是通过对过程的研究发现什么特性导致数据出现偏差。比如，结果的差异与倒班有关吗？新雇员犯的错误与老雇员的不同吗？一部机器生产出的产品比另一部生产出的产品问题更少吗？ 首先列出一个可能导致这些结果产生差异的特性名单（使用头脑风暴），制作一个包含这些因素的数据分析表，再收集数据。然后分析这些数据的时间和顺序，检查每日之间、不同班次之间、不同操作者等等之间的系统差异。

当项目干系人改变，从而对项目有了新的期望时，我们必须进行调整，以适应新的期望，否则，对我们项目结果的评价只会是负面的。其次，随着项目的进展，我们也会意识到一些我们开始时没有意识到的情况。如果我们是在开发某种软件或硬件，我们对最终产品的功能也会产生新的理解。因此，许多产品本身是可调整的，而不是一成不变的。

对错误的纠正越早越好，因为纠正前一步错误的成本会纠正当前错误增加10倍成本，就是说成本会由1到10、100、1 000，等等。

对于大部分任务工期期，第一条原则就是所有的任务工期都不要超过4～6周，而且，必须有一个标志来表明任务是否已经完成。这对于那些没有有形交付物的任务来说是很困难的。当没有特殊的有形结果能表明任务的结束时，就必须使用某种验收标准。例如，检查并做出“通过—失败”的判断。这完全是定性的，但对那些抽象的项目只能如此。 第二条原则适用于工程设计、程序设计以及其他知识型工作，这些工作通常不会产生有形交付物。对这样的工作，原则是任务工期最多不超过1～3周。这是非常重要的，因为这样的工作常常已经完成了90%之后，却迟迟不能结束。知识性工作的进度总是如图

对于大部分任务工期期，第一条原则就是所有的任务工期都不要超过4～6周，而且，必须有一个标志来表明任务是否已经完成。这对于那些没有有形交付物的任务来说是很困难的。当没有特殊的有形结果能表明任务的结束时，就必须使用某种验收标准。例如，检查并做出“通过—失败”的判断。这完全是定性的，但对那些抽象的项目只能如此。 第二条原则适用于工程设计、程序设计以及其他知识型工作，这些工作通常不会产生有形交付物。对这样的工作，原则是任务工期最多不超过1～3周。这是非常重要的，因为这样的工作常常已经完成了90%之后，却迟迟不能结束。

对于大部分任务工期期，第一条原则就是所有的任务工期都不要超过4～6周，而且，必须有一个标志来表明任务是否已经完成。这对于那些没有有形交付物的任务来说是很困难的。当没有特殊的有形结果能表明任务的结束时，就必须使用某种验收标准。例如，检查并做出“通过—失败”的判断。这完全是定性的，但对那些抽象的项目只能如此。 第二条原则适用于工程设计、程序设计以及其他知识型工作，这些工作通常不会产生有形交付物。对这样的工作，原则是任务工期最多不超过1～3周。这是非常重要的，因为这样的工作常常已经完成了90%之后，却迟迟不能结束。

《PMBOK指南》中列出了沟通管理的四个主要过程。 ●沟通规划：如前所述，要确定所有项目干系人信息需求，谁需要什么信息，需要的频率以及信息的传递方式。 ●信息发布：这一流程要确保信息需求者能及时获得有效的需求信息。 ●绩效报告：涉及收集和发布信息的进度，包括测量进度、报告状态和预测未来结果。 ●管理收尾：这包括收集信息，生成并发布关于收尾阶段或最终的项目信息。

沟通规划 不是所有的项目干系人都有相同的信息需求。

作为项目经理我们必须要记住一个基本前提，就是防止误解是信息发送者而不是接收者沟通职责。 下面是一些会影响最终结果的沟通术语，包括： ●书面语和口语，听和说。 ●内部（项目内部）和外部——客户、媒体、公众，等等。 ●正式（书面报告、简报、审查会议）和非正式（简单的备忘录、走廊上的谈话，等等）。 ●纵向（垂直组织结构）和横向（同级之间）。 ●信息检索系统。

激进的进度表不等于愚蠢的进度表。如果你正在做一项建筑工作，你知道天气可能会使项目延期，作为项目经理，不考虑这种延期是不负责任的。于是，你要把项目时间定得比天气良好时所用的时间稍长一些，这就叫做保守的进度表，是一种正确的建筑项目风险管理。

在计划阶段你要小心的是，人们总是不停地进行分析，却可能仅仅是确认那些最有可能发生的风险。把所有可能出问题的事情都找出来是没有必要的，但是，应当注意，不要只因为一种风险发生的可能性小就不去考虑它。

不同的风险对项目的影响是不同的。问题是，我们如何知道什么风险是可以忽略的？什么风险又是必须加以控制的？这就需要某种方法来衡量风险的重要性，而这可以通过计算风险顺序数（RPN）来实现。有三个因素决定风险重要性：一是风险发生的概率；二是风险如果发生对项目影响的严重程度；三是是否可以在风险发生之前监测到。

这种风险管理方法源于一种名为失效模式分析（FMEA）的设计原则。在设计一种产品时，设计师要明确各个部分可能出现的各种失败，以及这种失败的严重性有多大，是否可以进行监测。

当一个群体在压力中工作时，就特别容易忽视风险，

应急储备是项目预算资金的一部分，是用来支付非预定工作的成本。所有的项目都需要一个工作预算来支付预定工作的成本，同时也都需要应急储备来支付非预定工作的成本。而且，在客户付钱的项目中，总工作成本中有一部分成为利差，也就是该工作想要得到的利润空间。失败的管理损失的就是利差，而非应急储备。

有时许多高层经理的忧虑，正是源于他们不了解这条进度曲线。他们期望工作进度能更加线性化，所以当一个脑力工作者在很长时间里看起来“毫无进展”时，他们就会非常担心，并开始向他施加压力。这种压力的最终结果，恰恰可能是降低了这个人的工作速度。

有时许多高层经理的忧虑，正是源于他们不了解这条进度曲线。他们期望工作进度能更加线性化，所以当一个脑力工作者在很长时间里看起来“毫无进展”时，他们就会非常担心，并开始向他施加压力。这种压力的最终结果，恰恰可能是降低了这个人的工作速度。正如我的一位工程师同事在经理催促他加快进度时对我说的，“就像一匹马上有两个骑手一样，这样并不能使它跑得更快。”

除非你的跟踪系统能综合显示成本与进度表，否则你就无法知道项目所在的位置！只让人们报告项目进度表是远远不够的。 了解成本可以使你明白进展的状况。如果工作进度符合进度表，并且所花的时间比原来估计得少，这说明人们在比你预期更有效率的工作；如果工作进度符合进度表，但是花了比原计划更多的时间，这可能就是一个问题的信号；如果工作落后于进度表，并且工作小时数没有达到计划要求，那就说明人们没有按要求工作，你需要找出原因，等等。

在跟踪一个项目时，你必须随时问自己三个问题。 ●工作的真实情况如何？ ●当出现偏差时，导致出现偏差的原因是什么？ ●采取什么行动纠正偏差？

很多管理者最优秀的表现之一，就是他们从来不找借口。当发生了某些问题的时候，他们不是找借口而是解释。我觉得这种态度很好，而且很容易学会。借口和解释有着本质的区别。

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项目计划、进度与控制 (［美国］詹姆斯·刘易斯)

- 您在位置 #3475-3476的标注 | 添加于 2018年3月18日星期日 下午2:32:42

过程必然影响着任务的结果，理解这一点是非常重要的。这意味着，你做一件事的方式必然会影响你得到的结果。

如果做事方式总是一成不变，那么结果也会总是一成不变，这样的结果就是：极端愚蠢的行为将会使你做事一成不变，却预期不一样的结果。很显然，如果你一直在不停地重复尝试某件事，但是并没有得到想要的结果，那么就去尝试其他方式吧。

然而，几乎没有项目团队会停下来去思考自己是否在不断提高。事实上，这是导致项目失败的主要原因之一。团队建设经常被项目经理遗忘，我们如此专注于手头的任务，以至于完全忘记了有关过程的问题，这就反映了我们只关注于“做什么”而忽视了“如何做”。

开会的第一大宗罪是：在你不需要开会的时候开会。你应该问问自己，通过一个漫不经心的站立式的会议，或通过电话，或其他媒介（比如网络会议），你的目的是否能够达到？有些组织看起来是个“会海”组织。 开会的第二大宗罪是：会议没有得到所希望的会议成果。开会的目的到底是什么？你是在检查项目的状态？是设计总结？还是经验教训总结（详见第13章）？目的是为了解决问题或是做出决定？事实上，这里只有四个开会的原因，它们是： ●传达信息； ●获取信息； ●解决问题（计划会议都属于这个分类）； ●做出决定。 会议应该从会议目标开始，应该确保在场的每个人都明确会议意图。当你有了明确的会议目标，你就可以提醒那些偏离主题的人们“什么是会议意图”，并叫他们将题外的内容做成一个话题列表在以后会议上进行探讨。这或许是最好的节省时间、提高会议效率的方式。

因为没有人为它们建立优先权，它们都是无序的进行，所以结果就是他们没完没了地去完成这些任务。解决的途径是，把这些任务确定好优先级，首先完成级别最高的任务，然后再继续完成清单上的其他任务直到所有任务全部完成。这样做的直接的结果就是，减少了工作时间，同时也意味着较低的成本，较高的效率，还有更好地利用资源。 如果你的上司没有给你确定优先次序，那么你最好制作自己的任务清单，并呈上给你的上司，告诉他你估计每个项目或者任务将会耗费多少时间。然后指出，即使你每周工作60个小时，你也不能立即完成所有的工作，所以你决定按照你的清单上指示的顺序来执行任务。这就意味着，位于清单最底下的任务将会在最晚时候完成。如果你的上司不同意你的顺序安排，那么你必须直面这个冲突。如果他坚持让你必须立即完成所有的任务，那他就是不可理喻的，那么你就得寻找另一份工作了。严格来说，如果一个经理拒绝面对人工产能的实际情况，那你的问题就大了。

布赖恩·特雷西（Brian Tracy）说，如果你取得了成功，必然有五种情况存在。它们分别是： ●你必须有清楚的思路，这需要远离恐惧、愤怒和内疚。 ●你也必须有健康的体魄和充足的活力； ●你应当和你周围的人保持着良好的关系； ●经济上自由也是必需的，如果要经常担心如何去付下个月的租金，那你将不会有清醒的头脑。 ●最后，你需要有一种满足感，或者叫自我实现。

一个很重要的原则便是信念的原则，这个原则揭示了强烈的信念能变成生活中现实的东西。另一种说法是：我们相信什么，我们就能把它变成现实。被外界因素控制的人，似乎很难能被接受这个法则，他们认为他们控制的外部因素决定着他们的生活，而没有意识到发生的事情其实是他们的信念所导致的。有时，人们声称相信的事情与他们实际内心深处相信的是相违背的。我们不知道我们到底相信什么，然而，我们能确定的是我们的行为取决于我们真正的信念，因为知行永远合一。

花时间去想象：你真的表现得很好，这将会大大提高你成功的机会。如果你自己怀疑这个结果，赶紧把它反过来，去想象成功。

当生产能力降低，同时错误没有增加时，这通常是因为人们在有意放慢自己的步伐。这就像参加马拉松赛跑的人一样，他们想，如果自己开始时跑得太快，过早的用尽能量，就无法跑完整个比赛。另一方面，如果出错率也增加了，那就表示人们真的很累了。 我们发现，知识型工作也面临着同样的问题。一项研究表明，人们在知识型工作上超时工作12小时所增加的产出，仅等于他们正常工作2小时的产出量！