《卓有成效的管理者 （中英文双语典藏版）》的原文摘录
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德鲁克认为：“作为一个有效的管理者，必须在思想上养成如下的习惯： 1 知道如何利用自己的时间； 2 注意使自己的努力产生必要的成果，而不是工作本身，重视对外界的贡献； 3 把工作建立在优势上--他们自己的优势，善于利用自己的长处，上级、同事和下级的长处； 4 精力集中于少数主要领域； 5 善于做出有效的决策；” 管理哲学的改变 在知识分子或专业人士云集的企业中，“管理的有效性”是一个挑战，我们还没有学会。“管理有效性”的关键，不在于有效地“管理别人”，而在于有效地“管理自己”；不在于“如何管理他人”，而在于“如何管理自己”。 如果企图像对待“体力工作者”一样去管理别人，结果只能适得其反。对待知识工作者，我们的管理哲学必须改变，管理者必须学会使自己的工作有效。通过自己有效的管理工作，使整个企业有效，使知识转化为成果。 善用时间的管理者，必须排除一切干扰，集中时间和精力于一件事情---一件值得做的事情。不要把时间弄碎了，零星时间等于没有时间。比如，腾出一两天时间，集中处理疑难问题或真正重大的事情。 围绕着“直接成果”，每一个管理者都应该弄清楚，要使上司或管理当局能够作出正确的决策，自己应该报告些什么？每个管理者都应该把数据、事实、知识、判断、对策、指挥、直觉或经验，贡献给自己的上司。这种“向上的贡献意识”，可以使上司做出正确的决策，使上司的决策能够有效地支持自己的工作，至少不会给自己添麻烦。 围绕着“直接成果”，每一个管理者都应该弄清除，究竟能为其他人、其它部门乃至整个组织贡献什么？这种“横向的贡献意识”，能使专业化的分工体系有效地协同起来，并产生更大的成就。 管理者要学会容忍他人的短处，而不要企图使人成为“完人”或“全才”。有才能者往往自视甚高，以自我为中心，但这并不会影响这个人成为有作为的人或伟人。只有当一个人的短处影响到其优势发挥的时候，才应该考虑如何予以限... (查看原文) —— 引自章节：序 -
根据我的观察，有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上入手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。然后他们管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。最后，再将“可自由运用的时间”，由零星而集中成大块连续性的时段。这三个步骤，是管理者有效性的基础： 记录时间 管理时间 统一安排时间 (查看原文) —— 引自第24页 -
管理者必须面对的现实 1. 管理者的时间往往只属于别人。而不属于自己。 2.管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。 3.使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个组织之中。 4.最后，管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。 (查看原文) —— 引自章节：第1章 卓有成效是可以学会的 -
至于所谓经理人发展计划，当然不像培养运筹学者那样雄心勃勃，它也要求经理人拥有各方面的技能，诸如会计、亼事、蕴、定价和经游分析，还有诸如心理学之类的行为科学，以及诸如物理学、生物学、地质学等的自然科学。而且，我们确实还希望他们懂得现代的技术发了现代的技术发展，了解现代的国际经济和政治。 (查看原文) —— 引自章节：第1章 卓有成效是可以学会的 -
下列五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯 1.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。 2。有效的管理者重视对外界的贡献。 他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？ 3。有效的管理者善于利用长处、包括自己的长处、上司的处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事 4。有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。.重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。 5。最后的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量 并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花乱的战术。 以上这些就是管理者卓有成效的要素，也是本书的主题 (查看原文) —— 引自章节：第1章 卓有成效是可以学会的 -
今天的社会有两种需求：对组织而言，需要个人为其做出贡献，对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。 (查看原文) —— 引自第167页 -
首先必须找出那些因缺乏制度或远见卓识而产生的种浪费时间现象。这些现象有一个共同的症状，那就是会反复出现“危急现象”，比如每年都会发生的危机。这种危急现象如果发生了第二次，那就决不能让它再发生第三次。 这种反复出现的危急现象是应该可以预测出来的，因此，是可以被预防的，或者可以用一套普通员工都能掌握的常规办法来加以处理。所谓“常规办法”就是指一些缺乏判断能力的新手也能做好的那些本来要很聪明的人才能做成的工作。这套办法实际上就是一些精明强干的人在处理以往出现的危机时积累下来的经验，并将它以常规处理办法的形式表达出来。 好多年前，当我刚开始做咨询时，由于不懂生产知识，我不得不学习如何区分哪个是经营得好的工厂，哪个是经营得不好的工厂，可是不久我就学会了如何进行鉴别：经营得很好的工厂往往是个静悄悄的地方；一家带有“戏剧色彩”的工厂、一家可向来访者讲述其“生产壮举”的工厂必然是经营得较差的工厂。经营得很好的工厂介绍起来是很乏味的，没有任何令人激动的事倩，因为各种危机早巳在他们的预料之中，而且早已都被转化成一套套固定的处理程式了。 同样的道理，一个管理得很好的机构介绍起来也是“很乏味的”。在这样的机构里，所渭“引人注目”的事情大概就是为未来做决策，而不是重塑过去的英雄行为。 (查看原文) —— 引自第42页 -
p205 决策从洞见开始，而非从搜集事实开始。 (查看原文) —— 引自第230页 -
p206 做过统计分析的人最不信任统计（or所谓事实）。 (查看原文) —— 引自第230页 -
人们根据立场和期望搜集数据。 (查看原文) —— 引自第230页 -
所以，最关键的问题是，衡量标准是什么。……我们为选定衡量标准所耗费的时间和精力极多。 p208 有效的决策者通常必须假定，传统的衡量方法并不适当。 (查看原文) —— 引自第230页 -
p209只有依靠“反馈”制度。决策前的反馈。 (查看原文) —— 引自第230页 -
每一位美国总统都有一套激发反对意见的方法。 (查看原文) —— 引自第230页 -
1.如果收益大于成本及风险，就该行动 2.行动或不行动，切忌半途而废。 (查看原文) —— 引自第230页 -
如果此人立场正当、看法合理、确实有见地的话，那么他的看法意味着什么？ (查看原文) —— 引自第230页 -
一、时间对管理者的压力 二、如何诊断自己的时间 三、消除浪费时间的活动 四、统一安排可自由支配的时间 (查看原文) —— 引自第50页 -
前提：管理者的工作必须卓有成效，同时，卓有成效是可以学会的。 (查看原文) —— 引自第168页 -
1.记录好时间的使用情况，并且分析时间记录，目标是消除不必要的时间浪费。 (查看原文) —— 引自第168页 -
2.把眼光集中在贡献上，由技术进入到观念，由机械性工作进入到分析性方法，由效率进入到成果；重视的应当不仅是“方法”，而是“目标”和贡献。 3.充分发挥人的长处。 4.要事优先。这与第一个步骤中的“掌握自己的”时间互为呼应，产生管理者和组织的绩效，需要的是管理者的领导力（远见、自信、勇气等，人人可以通过练习达成的专心、决心和目标）。 5.进行有效的决策，重心在于合理行动，管理者需要训练和发展判断力。 (查看原文) —— 引自第168页 -
根据我的观察，有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。然后他们管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。最后，再将“可自由运用的时间”，由零散而集中成大块连续性的时段。这三个步骤，是管理者有效性的基础： 1、记录时间 2、管理时间 3、统一安排时间 (查看原文) —— 引自章节：第2章 掌握自己的时间
作者: [美] 彼德·德鲁克
副标题: 德鲁克管理经典系列
isbn: 7111171055
书名: 卓有成效的管理者 （中英文双语典藏版）
页数: 287
译者: 许是祥
定价: 38.00元
出版社: 机械工业出版社
装帧: 平装
出版年: 2005-8
出品方: 华章经管