出版社: 中信出版社
出品方: 中信·商业家
出版年: 2017-11
页数: 352
定价: 62
装帧: 精装
ISBN: 9787508679457
内容简介 · · · · · ·
这是一部系统论述华为管理变革的专著。
四位中澳管理学家率领一批中青年管理学者,历时三年,阅读了国内外大量关于华为的各类资料,包括文件、论文、专著等,并访谈了部分华为前高管和员工,尤其是主导或参与过华为变革的内外部专家,同时又进行了多轮、多种方式的结构梳理和细节讨论,在此基础上才分头动笔。此书虽为标本式的商业案例探究,但其中的细节与故事极具生动性。
华为的30年发展史正是一部波澜壮阔的变革史。中西杂糅的变革理念、因时因势的变革方略、渐次推进的变革节奏、领导者的变革勇气与谋略,以及以开放为旗帜的自我批判等,使华为从原始积累期的混乱与活力并存逐步走向规范化与秩序化,进而铸就了华为在全球范围内的成功。
华为成功的一个很重要原因是,它能够不断进行管理变革,突破自身的组织桎梏,稳步向前发展。更有意义的是,华为用制度化的方式主动地将“变革”融入组织,使其成为所有员...
这是一部系统论述华为管理变革的专著。
四位中澳管理学家率领一批中青年管理学者,历时三年,阅读了国内外大量关于华为的各类资料,包括文件、论文、专著等,并访谈了部分华为前高管和员工,尤其是主导或参与过华为变革的内外部专家,同时又进行了多轮、多种方式的结构梳理和细节讨论,在此基础上才分头动笔。此书虽为标本式的商业案例探究,但其中的细节与故事极具生动性。
华为的30年发展史正是一部波澜壮阔的变革史。中西杂糅的变革理念、因时因势的变革方略、渐次推进的变革节奏、领导者的变革勇气与谋略,以及以开放为旗帜的自我批判等,使华为从原始积累期的混乱与活力并存逐步走向规范化与秩序化,进而铸就了华为在全球范围内的成功。
华为成功的一个很重要原因是,它能够不断进行管理变革,突破自身的组织桎梏,稳步向前发展。更有意义的是,华为用制度化的方式主动地将“变革”融入组织,使其成为所有员工的共识,进而形成华为极其独特的组织文化和“常态”。
作者简介 · · · · · ·
吴晓波
教授,博士生导师。教育部长江学者特聘教授。浙江大学管理学院前院长、“创新管理与持续竞争力研究”国家哲学社会科学创新基地主任、睿华创新管理研究所联席所长、浙江大学-剑桥大学全球化制造与创新管理联合研究中心中方主任。
约翰•彼得 •穆尔曼
教授,现任澳大利亚新南威尔士大学商学院战略管理学教授,美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院访问教授(2011—2013),美国、法国、英国、芬兰、德国和中国多所大学的访问学者。他在美国加州大学伯克利分校获得哲学学士学位,在哥伦比亚大学获得管理与组织学硕士、博士学位。
黄 灿
教授,博士生导师。现任浙江大学管理学院创新创业与战略学系主任,知识产权管理研究所联席所长。
郭 斌
教授,博士生导师。浙江大学管理学院教授委员会副主任委员,浙江大学-剑桥大学全球化制造与创新管理联合研究中心中方副主任。
目录 · · · · · ·
序 二 恐惧是变革的最大动力 XV
第一章 华为管理变革:概述 001
1.1 引言 003
1.2 华为历史简介 006
1.3 华为管理哲学和企业文化的主要特点 010
· · · · · · (更多)
序 二 恐惧是变革的最大动力 XV
第一章 华为管理变革:概述 001
1.1 引言 003
1.2 华为历史简介 006
1.3 华为管理哲学和企业文化的主要特点 010
1.4 建立和打破制度 026
1.5 本书的章节结构 037
第二章 高管团队与组织变革:
基于制度化变革视角的解读 041
2.1 引言 043
2.2 变革中的领导力 044
2.2.1 高管团队:变革的催化剂 045
2.2.2 变革循环:先僵化,后优化,再固化 049
2.2.3 将变革基因融入企业文化 052
2.3 高管团队的变革 055
2.3.1 领导力结构的适度分权 056
2.3.2 不同高层管理者之间的战略一致性 063
2.4 小结 066
附录 华为部分高管履历 069
第三章 华为的集成产品开发变革 071
3.1 IPD变革的意义 073
3.2 IPD系统的思想与构架 082
3.2.1 以客户为中心:开发什么 082
3.2.2 跨部门团队:谁来开发 083
3.2.3 流程和模板:怎么开发 086
3.3 IPD变革的实施过程 088
3.3.1 来自CEO的强力支持 088
3.3.2 先僵化,后优化,再固化 089
3.3.3 较长的变革时期 093
3.4 小结 095
第四章 华为供应链管理变革 097
4.1 引言 099
4.2 第一阶段:集成供应链 101
4.2.1 拜师IBM,穿上美国鞋 101
4.2.2 识别变革前的问题 103
4.2.3 提出解决方案 108
4.2.4 结论和讨论 116
4.3 第二阶段:全球供应链 118
4.3.1 全球供应链管理的挑战 118
4.3.2 执行海外ERP项目 120
4.3.3 建立集成的全球供应网络 123
4.3.4 定制化当地供应链活动 125
4.3.5 结论和讨论 128
4.4 小结 130
第五章 华为财经管理变革 133
5.1 引言 135
5.2 第一次财经管理变革:“四个统一” 138
5.3 集成财经服务变革的背景 142
5.3.1 电信行业的发展 142
5.3.2 运营风险 143
5.3.3 财务效率 145
5.4 第二次财经管理变革:集成财经服务变革 146
5.4.1 IDSⅠ(2007—2010) 147
5.4.2 IDSⅡ(2010—2013) 152
5.5 集成财经服务变革的推行 154
5.6 集成财经服务变革的效果 157
5.7 华为的财务管理 158
5.7.1 融资 159
5.7.2 投资 160
5.7.3 并购 161
5.8 小结 163
第六章 华为的人力资源体系变革 165
6.1 引言 167
6.2 第一阶段:人事管理(1987—1991) 168
6.3 第二阶段:人力资源管理的开端(1992—1997) 169
6.4 第三阶段:战略性人力资源管理(1997—2005) 173
6.5 第四阶段:国际化人力资源管理(2006—2010) 182
6.6 第五阶段:员工赋能管理(2010—2016) 186
6.7 小结 190
第七章 华为研发管理变革 193
7.1 引言 195
7.2 变革管理的过程分析框架 196
7.3 1991年前:研发管理变革的背景 200
7.3.1 代理起家 200
7.3.2 绝处逢生 201
7.4 1991—1994:建立非正式的研发管理系统 203
7.4.1 识别变革需求:混乱的“游击队式”研发 203
7.4.2 发起变革:研发与制造分家 205
7.4.3 基于反馈进行调整:数字机组推动的管理方式改进 207
7.5 1995—1998:建立正式的研发管理系统 209
7.5.1 识别变革需求:如何管理日趋复杂的研发 209
7.5.2 发起变革:组织架构与流程化的同步更新 211
7.5.3 基于反馈进行调整:研发系统趋向正式化 216
7.6 1999—2004:IPD变革 221
7.6.1 识别变革需求:快速扩张的危机 221
7.6.2 发起变革:始于“特区”试验 223
7.6.3 基于反馈进行调整:从怀疑到认可 226
7.6.4 让变革融入管理体系:充分授权、稳步推进 227
7.7 2005年至今:建立全球领导力 229
7.7.1 各地研发机构整合全球资源 229
7.7.2 “诺亚方舟”拥抱未来挑战 231
7.8 小结 232
第八章 华为的国际化之旅 237
8.1 引言 239
8.2 第一阶段:克服外来者劣势 243
8.2.1 把赢得价值敏感型客户作为第一步 244
8.2.2 在目标顾客群体中提升产品形象 246
8.2.3 为客户提供附加价值 248
8.2.4 像当地企业那样思考和行动 250
8.3 第二阶段:站在全球的视角管理企业所面对的复杂性以
取得协同效应 252
8.3.1 利用全球资源来实现协同 252
8.3.2 有时候“慢”即是“快” 254
8.3.3 平衡效率与响应速度的要求 255
8.3.4 在文化多样性中构建组织一致性 260
8.3.5 积极管理公共形象 261
8.4 第三阶段:战略思维的转变—从追随者到产业领导者 263
8.4.1 遵循共生哲学 263
8.4.2 动态调整市场进入战略 266
8.4.3 更加开放和包容的管理理念 268
8.5 小结 269
附录A 华为1987—2016年的员工数和销售
收入明细 275
附录B 本书写作过程中的相关访谈明细 277
附录C 《华为公司基本法》(华为,1998) 279
参考文献 307
· · · · · · (收起)
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订阅关于华为管理变革的评论:
feed: rss 2.0
0 有用 远方缘 2022-07-29 00:05:34
基本法第一次看,真好看。
1 有用 小楼观月 2023-09-25 13:20:22 广东
重点看了比较相关的华为集成产品开发变革IPD和ISC集成供应链管理变革。
0 有用 蓝瓦 Lanval 2022-09-09 13:32:01 广东
国内少有的学术著作,对菊厂一些关键变革的概述,规范、严肃、不忽悠。对希望了解菊厂成立以来各条线关键变革的来龙去脉和台前幕后有一定帮助。
0 有用 达尔文x 2022-10-15 18:30:29 河北
依然是俯视的角度看一个公司,对普通人意义不大
0 有用 Serena 2021-11-18 09:39:00
管理人的工具书,一般人看也看不出个啥
0 有用 就先叫我废柴桑 2024-03-18 15:59:38 江苏
对华为各大方面的变革有了大致了解
0 有用 郭娜 2024-03-10 23:12:49 四川
满满干货。华为模式不一定适应所有企业,但是对所有企业都有启发。“资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息”。
0 有用 Gagaklose 2023-12-18 17:09:50 湖南
就像产品开发一样,识别到外部需求并转化为内部需求是改革的原生动力。想要变-怎么变-不断变,先僵化再优化再固化。一定是面临着不改革就死掉的风险才会催生变革,我们现在的企业需要挑战的是决心,产品改革试点的成效,组织机构的设置,IT手段的保障,总的来说差距是全方位的。我们像是没有退出机制,华为这样的架构保障了企业的每一个人都被有效的利用,有点像奶牛场的奶牛。另外成为一个跨国性企业真是非常艰难,走出去,一... 就像产品开发一样,识别到外部需求并转化为内部需求是改革的原生动力。想要变-怎么变-不断变,先僵化再优化再固化。一定是面临着不改革就死掉的风险才会催生变革,我们现在的企业需要挑战的是决心,产品改革试点的成效,组织机构的设置,IT手段的保障,总的来说差距是全方位的。我们像是没有退出机制,华为这样的架构保障了企业的每一个人都被有效的利用,有点像奶牛场的奶牛。另外成为一个跨国性企业真是非常艰难,走出去,一杯咖啡联通世界,我们太闭塞了,另外还是比较功利,没有短期成效的话项目一定会被毙掉,要是以30年维度去做事,我想一定可以转变、改革。看这本书,与华为同事相处中,感觉差距显著,我们还在计划经济时代。 (展开)
0 有用 戈与诗 2023-10-25 23:18:49 江苏
花了两个晚上看完了《华为管理变革》。 表象上看,书中内容主要讲了华为从成立到现在所经历的集成产品开发变革、集成供应链管理变革、财经管理变革、人力资源体系变革、研发管理变革等方面历次诸多变革。 深层次方面:让我看到了华为这家公司强大的自省能力,自我批判和自我怀疑,自我推倒,自我修复等能力。而且,任正非无疑发挥了巨大的战略定力作用,积极主导,推动了这些变革,而且很多方法方式,即便是放在放下,也毫不过时... 花了两个晚上看完了《华为管理变革》。 表象上看,书中内容主要讲了华为从成立到现在所经历的集成产品开发变革、集成供应链管理变革、财经管理变革、人力资源体系变革、研发管理变革等方面历次诸多变革。 深层次方面:让我看到了华为这家公司强大的自省能力,自我批判和自我怀疑,自我推倒,自我修复等能力。而且,任正非无疑发挥了巨大的战略定力作用,积极主导,推动了这些变革,而且很多方法方式,即便是放在放下,也毫不过时。 致敬! (展开)
1 有用 小楼观月 2023-09-25 13:20:22 广东
重点看了比较相关的华为集成产品开发变革IPD和ISC集成供应链管理变革。