内容简介 · · · · · ·
企业经营常常陷入两难或多难选择之中，做决定之前要反复掂量，衡量利弊，如何穿越这些迷思，对纷繁复杂的事物拨云见日，这是企业家和管理者每天都必须面对的问题。
作者立足40年企业实战经验，从战略、管理、创新、文化4个维度，梳理出20对常见的迷思。每对迷思又分解为5个命题，于是形成100个命题、100个故事、100个观点，这就是本书的梗概。
全书内容浩博，逻辑缜密，以事说理，通俗可读，具有强烈的思辨性和趣味性，为企业从业者冲破困顿、创造性地开展工作提供了宝贵指南。
通过大量鲜活的案例，深刻揭示了成功的奥秘：做企业从来没有唾手可得的捷径，只有宽阔的视野、辩证的思考和果敢的行动才是恒久的法则。
作者简介 · · · · · ·
宋志平，管理工程博士，中国上市公司协会会长，中国企业改革与发展研究会会长，世界水泥协会创始主席，历任三届全国工商管理专业学位研究生（MBA）教育指导委员会委员。深耕我国建材行业，2019年11月卸任中国建材集团董事长，是党的十五大和十八大代表、全国劳动模范，曾获“中国优秀企业家金球奖”“袁宝华企业管理金奖”“中国经济年度人物”“全球华人经济领袖”“改革开放30年中国企业改革纪念章”“影响改革开放进程的企业领袖”“《财富》CEO终生成就奖”等多项殊荣。
作为杰出的央企领导人，宋志平曾同时出任中国建材集团、国药集团董事长，并带领两家企业双双跻身世界500强行列。他开创并成功实践的“央企市营”“整合优化”“八大工法”“六星企业”“三精管理”“格子化”管控等改革创新模式，被企业界推崇为“宋志平模式”。他先后推动8家央企重组、混合近千家民企，创造性提出“央企的...
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原文摘录 · · · · · · ( 全部 )
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观点16 大企业是过剩产能的终结者 在水泥领域，传统的成长方式是自建工厂，实现自我滚动发展，中国建材为什么选择联合重组的成长方式呢？这与过剩经济有关。市场经济其实就是过剩经济。过剩并不可怕，关键是过剩后怎么办。围绕过剩，西方学者研究了一两百年，找到了几种解决办法： ·凯恩斯主义。通过扩大投资、扩大内需、扩大公共开支拉动经济增长，以此来消纳过剩，创造就业。 ·兼并重组。由大企业整合市场，避免了大规模破产潮，西方现在正经历第六次兼并潮。 ·技术创新。即通过产业提升的方法，淘汰落后，减少用量，解决传统产业的过剩矛盾。 中国经历高速增长之后也出现了产能过剩，最初我们借鉴凯恩斯主义，依靠投资、出口、内需这“三驾马车”拉动经济，因为投资来得最快，所以基本的调节办法是投资拉动。但多年后，我们发现用投资拉动的方法成本高、效率低，还带来了更为严重的产能过剩。就像和面，“水多加面，面多加水”，最后水和面都加不进去了。 过剩怎么解决呢？18世纪英国经济学家亚当·斯密在著名的《国富论》中提出，市场是“看不见的手”，政府是“看得见的手”。但我认为过剩行业里，不能只靠“看不见的手”，还得靠“看得见的手”。“看得见的手”是谁？不是政府，而是大企业。通过联合重组形成大企业，让这只“看得见的手”调节市场，维护市场，优化存量，减少增量，做到退而有序，兼顾好各种资源和各方利益，推动共生多赢，这是过剩行业发展的必然逻辑，也是西方发达国家解决产能过剩的普遍做法。 大企业是过剩产能的终结者。大企业实施兼并重组后，通过关工厂、自律限产等减量措施推动产销平衡，通过技术进步、转型升级等创新手段优化产业结构，使企业进入盈利经营的正循环，保全了银行贷款，维护了债权人利益，使过剩产能退而有序。20世纪初，美国有2000家钢铁企业，老摩根先生的美国钢铁公司通过大规模整合，使得美国钢铁市场趋于稳定。当年欧洲钢铁业去产能化过程... (查看原文) —— 引自章节：观点16 大企业是过剩产能的终结者058 -
企业的格局主要反映在四个方面： ·企业领导的认知格局。企业领导要见多识广，了解市场情况、行业走势、技术和商业模式的新变化，洞悉重大机遇，“读万卷书，行万里路，交四方友”。 ·企业的战略格局。不同的战略格局会带来不同的结果。制定战略时，既要锁定目标，也要确定市场范围，应是明确目标后，缺什么找什么，而不是有什么做什么。像麦当劳和星巴克把生意做到世界各个角落，首先得益于全球化战略格局。小企业也可以有大格局，比如隐形冠军都是以国际市场为目标市场。 ·企业的工作格局。企业怎样看待资源，怎样制定分配机制，怎样处理环保、安全和效益的关系，怎样面对竞争者等，这些都是格局问题。 ·处理复杂问题的格局。对待复杂问题要战略上藐视，战术上重视，站在问题之上、问题之外看问题，用历史的、发展的眼光看问题，学会把问题简单化。处理问题要拿得起，放得下，有取有舍，当断则断，抓主要矛盾，不要把问题长期化和僵持化，也不要眉毛胡子一把抓，要能纲举目张。面对困难要有平常心。一方面认真解决处理好问题，另一方面用发展解决问题，费过多精力在小问题上纠缠，不如腾出手来做些新业务，用新业务的成绩“以丰补歉”。 (查看原文) —— 引自章节：观点24 格局和能力决定企业未来087
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丛书信息
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宋志平管理经典(共7册)，
这套丛书还有
《三精管理》《经营制胜》《有效的经营者 宋志平》《共享机制》《三精管理 增订版》
等
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企业迷思：北大管理公开课的书评 · · · · · · ( 全部 4 条 )
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宋老40年企业管理经验的传承
本来不准备写书评了，但是看到有妄人囫囵吞枣看了下书就不负责任地点评，觉得还是写一下的好，别被这些人带了节奏。我是完整地看了一遍，虽然没有精读，但是书中一些要义还是get到了，就说说我的理解，不一定全面和深入，但会把自己收获的东西给大家掰扯掰扯。 宋志平宋老的介...
(展开)
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0 有用 大嘴袋鼠君 2020-04-25 16:44:15
1、深沉厚重是第一等资质，磊落豪雄是第二等资质，聪明才辩是第三等资质；2、横向纵向比较一番，自己给自己出题，再找出解题思路，这也许是企业家的一种偏好吧；3、大量实践证明，当颠覆技术出现时，企业要保持敏锐和冷静，不能犯以下错误：·1）轻敌大意（新技术、新产品刚开始出现时，可能会有这样那样的问题，但问题是会被尽快解决的。企业必须主动出击，经常去外面的世界看看，扩展视野，发现问题，研究新方法、新模式、新... 1、深沉厚重是第一等资质，磊落豪雄是第二等资质，聪明才辩是第三等资质；2、横向纵向比较一番，自己给自己出题，再找出解题思路，这也许是企业家的一种偏好吧；3、大量实践证明，当颠覆技术出现时，企业要保持敏锐和冷静，不能犯以下错误：·1）轻敌大意（新技术、新产品刚开始出现时，可能会有这样那样的问题，但问题是会被尽快解决的。企业必须主动出击，经常去外面的世界看看，扩展视野，发现问题，研究新方法、新模式、新市场，不断地否定之否定，不然等察觉到了变化，就悔之晚矣。），2）·反应过激，如解体仍在盈利的业务。，3）用人不当，让原来做持续性创新的那拨人去做颠覆性创新。 (展开)
2 有用 商夏 2021-07-12 15:59:54
所有想当老板或者当老板的人都应该读一读的书，宋志平带出了两家世界五百强企业，还能把世界上所有管理学书籍读一遍，真是一个人干了一百个企业家的活。
6 有用 hibernate 2020-06-05 23:37:49
读的过程有很多心态和感想变化： 1。一开始对国企是有些抵触心理，但是在现有体制内，资源产业是不可能完全市场化的。基于这个框架前提，作者对国企的定位和战略，包括兼并重组，价本位，技术革新，公司资本化等，已经做到了超前意识，结合对他管理的中建材和国药两个集团公司的了解，也是如此执行的。即使对投资人意义不大，国企管理人也有其可取的理论和实践之道。 2。战略和管理是两方面，管理是战术。公司最高层应该是负责... 读的过程有很多心态和感想变化： 1。一开始对国企是有些抵触心理，但是在现有体制内，资源产业是不可能完全市场化的。基于这个框架前提，作者对国企的定位和战略，包括兼并重组，价本位，技术革新，公司资本化等，已经做到了超前意识，结合对他管理的中建材和国药两个集团公司的了解，也是如此执行的。即使对投资人意义不大，国企管理人也有其可取的理论和实践之道。 2。战略和管理是两方面，管理是战术。公司最高层应该是负责思考公司在做什么，和应该做什么。其实不论身处哪种位置，管理多少人，正如作者同时兼任完全不同性质的行业董事长而共享某些策略，或者从农场管理得出的经验应用在后来的集团公司上一样，有相通之处。 3。结合书本的实践更重要。 (展开)
1 有用 张兮兮 2021-12-17 22:10:54
辽阔的世界，宏伟的人生， 长年累月，真诚勤奋； 不断地探索，不断地创新， 常常周而复始，从不停顿； 忠实于过去，而又乐于迎新， 心情舒畅，目标纯正。 啊！这样又会前进一程
0 有用 andy4936 2022-03-03 14:50:37
常读常新。值得再读。