《瞬变》的原文摘录
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把一个非常难以实现的改变（让人们以不同的态度去认识问题）变成一个容易实现的改变（把人们手中的爆米花桶的型号变小），其实是多么轻而易举。 有关改变的第一个惊人之处：那些看上去往往像是属于人的问题，却经常都是有关外界环境的问题。 (查看原文) —— 引自章节：第一章 骑象人与大象：如何让你的世界变好一些／1 -
大象对于立刻获得满足的渴望，正好与骑象人的力量相反。这种力量的含义，就是一种更为长远地区进行规划、去超越眼前得失进行思考的能力（所有你的宠物无法做到的那些事情）。 大象并非永远都是“坏孩子”。情感就是大象的力量——爱、怜悯、同情心以及忠诚。 朝着一个目标前进，不管这目标是高尚还是粗俗不堪，都需要来自这只大象的活力及驱动力。 而骑象人最大的弱点：他总是原地踏步——趋向于进行过度分析、而且对于事物想得太多。 假如你希望改变事物，你就必须二者兼具。 有骑象人提供计划和方向，由大象提供驱动力。 如果只有骑象人没有大象，则像大海上因无风而止步不前的帆船——只会空想的骑象人；如果只有大象而没有骑象人的话，他们将会像没头的苍蝇一样乱窜——只会乱窜的大象。最终就是一事无成的结果。 但当两者能够携起手来一同向前的时候，改变很容易就出现了。 (查看原文) —— 引自章节：第一章 骑象人与大象：如何让你的世界变好一些／1 -
有的人表面上貌似冥顽不化，这经常是缺乏清晰的目标所致。 从本质上来说，如何解决美国人引用健康牛奶的问题，要比预期的更加简单：我们不必去改变他们饮用牛奶的习惯，只要改变他们的购买习惯就可以了。 ❤什么行为是我们希望改变的？ 我们希望消费者们去购买脱脂或者是脂肪含量为1%的牛奶。 ❤什么时候？ 当他们在采购食品的时候。 ❤在哪里？ 在超市、网上超市等。 ❤还有什么需要改变的吗？ 暂时没有了。 (查看原文) —— 引自章节：第一章 骑象人与大象：如何让你的世界变好一些／1 -
为了取得成功，需要的就是问出这个问题—— “当下有什么成功的例子，而我们又如何 让这些例子变得更加多起来呢？”这听上去真简单，不是吗？然而在现实的世界里面，这样一个显而易见的问题却几乎从来没有人去。相反，我们问的题更加聚焦于问题本身：什么出了问题？我们如何去进行弥补？ 这种“寻找问题”导向的思维方式，正是我们每个人身上的骑象人的短处。心理学研究者们已经研究了这个现象——我们对于负面情况的偏好一一而且，他们还得出了一些迷人的结论。 (查看原文) —— 引自章节：第二章 帮助骑象人：为你的改变找到闪光点／99 -
当你希望让某人新的方式行事时，你需要把到底什么是“新的方式”说清楚，别想当然地认为这是显而易见的。 对于骑象人来说，解决大问题的往往是一个同样大的解决方案。但是，假如你找到了一个跟问题一样复杂的解决方案的话，你所得到的将是那个“食物金字塔”，而且还不会有什么效果。骑象人需要停止不断地反思和进行分析，他需要的是一张路线图，告诉他到底如何行动。而这也就是为什么在我们所看到的成功案例一-“购买脂肪含量1%的牛奶”、“不挣钱、不花钱” 在矿区多购物”都会涉及这样一个清晰指南的原因。 有关改变，我们都听过了太多“常识性”的观点：人们不愿意进行改变，人们会阻碍改变，人们愿意走老路、人们冥顽不灵。但在这里，我们却看到了一些与之彻底不同的事情：铁路开始赢利、城镇复苏、饮食结构改变、虐待孩子的家长变得和蔼可亲。 清晰的路线指南，会瓦解人们冥顽不灵的反抗。 (查看原文) —— 引自章节：第三章 帮助骑象人：让骑者找出关键的改变／55 -
康奈尔大学“食物与品牌研究实验室”负责人布赖恩・万辛克主持开展了这项研究。万辛克教授在《瞎吃》一书中描述了实验结果：“我们还进行过其他爆米花实验，无论实验细节怎么调整，结果始终都不变。不管电影院在宾夕法尼亚州、伊利诺伊州，还是艾奥瓦州，也不管放映的电影是哪种类型，所有爆米花实验都得出了一样的结论——食物容器越大，观众的进食量也就越大。就是这样。” 没有其他理论能够解释这种行为。观众不是为了好吃才吃个不停（爆米花既不新鲜，又很难嚼），也没有觉得非要吃完整桶不可（无论是哪种分量，爆米花都绝对吃不完）。观众肚子是饿还是饱，对实验结果也没有什么影响。结论永不动摇：容量越大=食量越大。 (查看原文) —— 引自章节：容器越大= 食量越大 V -
不过，请等一下。要想人少吃一点儿爆米花，办法很简单。不用顾虑对方是否能理解，也不用关心他们态度怎么样。该怎么做呢？只要拿小一点儿的桶来装爆米花就好了。 从这个例子可以看出，用简单的改变（缩小容器规格）来实现很难的改变（扭转他人的观念），其实是一件易如反掌的事情。这也正是你所不知道的第一个关于改变的事实：看似是人的问题，实则为情境问题。 (查看原文) —— 引自章节：容器越大= 食量越大 V -
问题就在于：内心和头脑常常各自为政，根本无法达成一致。 你听说过美国麻省理工学院女学生高里·南达发明的“逃跑闹钟”吗？这可不是普通的闹钟，它还长着轮子。你在晚上入睡前调好时间，第二天早上，逃跑闹钟不但铃声大作，还会从床头柜上滚下来，在房间里窜来窜去，逼得你不得不爬起来追着它跑。想象一下这样一幕：你穿着内衣，趴在地板上，一边追，一边骂一只满地乱跑的闹钟。 (查看原文) —— 引自章节：人人都有精神分裂症 VIII -
不过我们认为，弗吉尼亚大学心理学家乔纳森・海特在其杰作《象与骑象人》中使用的类比，为这两方的对峙做出了完美的诠释。在海特眼中，我们的情感面像一头大象，理智面就是骑象人。骑象人骑在大象背上，手握缰绳，俨然一副领导者模样。但事实上，骑象人对大象的控制水平忽高忽低，并不稳定，毕竟跟6吨重的大象比起来，骑象人显得很渺小。如果大象和骑象人对于前进方向的意见相左，那么骑象人注定会落败，毫无还手之力。 (查看原文) —— 引自章节：人人都有精神分裂症 VIII -
许多实验研究都证明，自我监督能力总量有限，且容易耗尽。举个例子，刚完成困难抉择（比如拟定婚礼宴客名单、选购新电脑）的人与没有做过类似决定的人相比，前者更难集中注意力，也更不容易解决问题。在一项实验中，研究人员给受试者放映关于生病动物的悲伤电影，部分人必须在观看时压抑情绪，另一部分人可以任由眼泪流淌。随后的测试结果表明，前者展现出来的身体耐力比后者差。这项研究的结论揭示，人们会通过各种各样的行为消耗自我控制力，比如努力打造形象克服恐惧、控制开销、试着专心完成简单的指令（比如“不要去想一只北极熊”），诸如此类，不而足。 (查看原文) —— 引自章节：自我控制力终会耗尽 XIII -
记住，如果你说服了同事的骑象人，却没能打动大象，那么同事就会只知道前进方向，而不会产生前进动力。或许他们的骑象人能够暂时驾驭大象，掌握主动，但是我们知道，这样的改变无法持久。 然而，一旦穿透他人的情感层面，改变就会发生。斯特格纳给了同事一记当头棒喝。一开始，同事认为，“我们疯了”；接着，同事就会开始思考，我们可以解决这个问题。每个人都想出几种办法来解决手套问题，甚至推而广之，进一步完善整个采购系统流程。每个人的大象都受到触动，纷纷活跃起来。 (查看原文) —— 引自章节：说服老板：疯狂的手套展 XVII -
・指挥骑象人。看似心生抵触，实则方向不明，因此必须提供清晰明确的方向。（请回顾低脂牛奶的案例。） ・激励大象。看似懒于改变，实则精カ竭。骑象人不可能靠强迫来让大象长时间服从，因此必须从情感面入手，让大象愿意配合你，一同上路。（请回顾饼干与萝ト实验，以及堆满工作手套的会议桌。） ・营造路径。看似是人的问题，实则为情境问题。我们把情境（包括周围环境）称为“路径”。路径营造好后，即使不考虑骑象人和大象，改变都会更容易发生。（请回顾电影院不同爆米花桶的实验。） (查看原文) —— 引自章节：改变三部曲：没钱没势也可以改变 XXIII -
这些例子对你有什么意义呢？你可能不需要解决营养不良的问题，也不需要接受心理咨询，但如果你想要改变，就一定能找到亮点。如果你学会辨别亮点、理解亮点，就能解开有关改变的个关键性题：到底哪些做法需要改变？ (查看原文) —— 引自章节：第一章 找到亮点 003 -
你将在本书中一再遇到类似的主题。解决大问题时，很少用到在规模上与之旗鼓相当的大方案，反而使用一系列小的方法就能解决，只不过有时花上几个星期，有时则需要几十年。正因为问题和解决办法的规模大小并不对应，热衷分析问题的骑象人很可能会越帮越忙。 骑象人在分析问题时，总是寻求规模与其一致的解决方案。如果骑象人看到坑洞，就会想填平坑洞。如果这个洞直径24英寸，骑象人就会想方设法找一根直径也是24英寸的桩子。但是这种思维方式并不正确。 (查看原文) —— 引自章节：规模不对等：小办法，大改变 021 -
“坏比好强大”，这样的倾向会形成相应的特殊后果，关系到改变能否顺利实现。我们把这种后果称为“问题聚焦”。先举个例子来说明一下：某一天，女儿带着成绩单回家，一科优秀，四科良好，还有一科不及格。身为父母，你会怎样教育孩子呢？ 这个情境假设由作家马库斯・白金汉提出，他说几乎所有父母都会想方设法改进那一科“不及格”的课程，因为注意力很容易就被“不及格”吸引过去：这里应该有问题，我们得解决问题。给她请个家教，或者给她一点儿处罚一一成绩不进步就不准出门。相反，很少有家长会说：“宝贝，你有一门“优秀呢，你肯定在这门科目上很拿手吧。我们要怎样才能做得更好呢？”（读者如果对如何忽略缺点、发挥所长感兴趣，可以阅读白金汉的一系列相关著作。） 骑象人如果看到事情进展顺利，就不会思考；如果事情出了差错，马上就会全神贯注，开始运用解决问题的技巧。所以，当孩子得了优秀或者良好时，你不会对这门科目的成绩考虑太多而当他们拿到及格甚至不及格的成绩时，你马上就行动起来了。仔细想想，这事儿还是挺奇怪的，不是吗？ (查看原文) —— 引自章节：错误的情绪偏好：坏比好强大 024 -
但在寻求改变的时侯，我们的世界应当如此。我们的骑象人不应该聚焦问题，而应该聚焦对策。如果你是管理人员，不妨问问自己：“我花在解决负面问题上的时间和在分析成功案例上的时间，两者所占的比例是多少？” 我们必须把分析负面问题的考古式办法，转变成寻求亮点传播亮点的解决思路。千万别说不可能。想想杰里・斯特宁，他接触的环境十分恶劣，成功看似遥不可及。如果用分析问题的办法，当然有数不清的机会：他可以在越南待上20年，发表很多关于营养不良的论文和报告。但他没有这样做，而是坚信：失败与成功乃李生兄弟，如影随形，有失败的地方就会有成功。 (查看原文) —— 引自章节：错误的情绪偏好：坏比好强大 024 -
正如巴里·施瓦茨在《选择的悖论》一书中所说，当面临的选择越来越多，“我们将不堪重负。选择不再带来自由，反而会削弱自由，甚至可以说压制自由”。 (查看原文) —— 引自章节：选项越多越疲惫 031 -
指向不明会让骑象人疲惫不堪。骑象人紧拽缰绳，想要指挥大象走上新的道路。但如果不确定新路在哪里，大象就会坚持走回原路，走回最为熟悉的老路，就像前文例子中医生选择手术治疗方案那样。为什么？因为不确定性让大象感到焦虑。（不难理解，身处陌生的场合时，你总是愿意朝熟悉的面孔走过去。）这也正是决策瘫痪能扼杀改变的原因一现状永远是最熟悉的老路。 (查看原文) —— 引自章节：4 个关键举措，将拉美运输扭亏为盈 035 -
告诉你一则好消息：骑象人的优点扎实稳定，缺点也能得到修正。如果你试图与自己或其他的骑象人对话，行动策略一定要简单直接。 第一步，找到亮点。回想一下，越南不少贫瘠的村落之间依然有营养状况良好的儿童：在基因泰克公司销量低迷之际，数名销售员依然迎难而上，取得优异业绩。只要深入分析，一定能找到独树一帜的成功例子。别只盯着失败，相反，应该仔细研究亮点，复制推广亮点。 第二步，指挥骑象人——包括开始和结尾。送给骑象人一张“终点明信片”（“你很快就会成为三年级学生”），并且制定关键行动步骤（“购买低脂牛奶”）。完成这两步，你不仅能帮助骑象人做好引领转变的准备，也给予骑象人工具去对抗不情愿的可怕伙伴一一大象。 (查看原文) —— 引自章节：小结 089 -
科特和科恩得出的观察结论是，在几乎所有成功的变革案例中，改变发生的顺序不是分析→思考→改变，而是看见→感觉→改变。你会看到一些让你产生感觉的迹象：或许是问题本身的丑陋面貌，或许是解决方案的灵光一现，又或许是目前习惯的真实反思。不管是哪一种，你所看见的东西一定触动了情感面，也说服了大象。 (查看原文) —— 引自章节：第四章 找到感觉 093
作者: [美] 奇普.希思, [美] 丹.希思
副标题: 如何让你的世界变好一些
原作名: Switch: How to Change Things When Change Is Hard
isbn: 750862422X
书名: 瞬变
页数: 299
译者: 焦建
定价: 33.00元
出版社: 中信出版社
出版年: 2010-11-1
装帧: 平装