思维

郎咸平，美国沃顿商学院博士。曾任沃顿商学院、密歇根州立大学、俄亥俄州立大学、纽约大学和芝加哥大学教授。现任香港中文大学教授。被公认为公司治理方面的顶级学者。 中文著及有《操纵》、《整合》、《运作》、《思维》、《标本》、《科幻》、《模式》、《突围》、《误区》、《中国式MBO》、《本质Ⅰ——破解时尚产业战略突围之道》、《本质Ⅱ——破解娱乐传媒产业以小搏大之谜》、《蓝海大溃败一本质Ⅲ：本质论VS蓝海战略》、《你想到的都是错的——本质Ⅳ：你的想法要符合行业的本质》、《郎咸平说：公司的秘密》、《郎咸平说：热点的背后》、《郎咸平说：金融超限战》、《自喊平说：谁在谋杀中国经济》、《郎咸平说：谁在拯救中国经济》、《产业链阴谋Ⅰ——一场没有硝烟的战争》、《产业链阴谋Ⅱ——一场没有硝烟的战争》等等。 音像作品有《郎咸平说——秘密：公司的常识》、《郎咸平说——热象背后的逻...

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郎咸平，美国沃顿商学院博士。曾任沃顿商学院、密歇根州立大学、俄亥俄州立大学、纽约大学和芝加哥大学教授。现任香港中文大学教授。被公认为公司治理方面的顶级学者。 中文著及有《操纵》、《整合》、《运作》、《思维》、《标本》、《科幻》、《模式》、《突围》、《误区》、《中国式MBO》、《本质Ⅰ——破解时尚产业战略突围之道》、《本质Ⅱ——破解娱乐传媒产业以小搏大之谜》、《蓝海大溃败一本质Ⅲ：本质论VS蓝海战略》、《你想到的都是错的——本质Ⅳ：你的想法要符合行业的本质》、《郎咸平说：公司的秘密》、《郎咸平说：热点的背后》、《郎咸平说：金融超限战》、《自喊平说：谁在谋杀中国经济》、《郎咸平说：谁在拯救中国经济》、《产业链阴谋Ⅰ——一场没有硝烟的战争》、《产业链阴谋Ⅱ——一场没有硝烟的战争》等等。 音像作品有《郎咸平说——秘密：公司的常识》、《郎咸平说——热象背后的逻辑：你所知道的是正确的吗？》、《郎咸平说——人间万象：一切都是经济学》等等。

总序导言第一章 LG：十年蜕变一、LG简介二、LG集团的改革三、改革举措一：强强联合，共谋双赢四、改革举措二：重在研发，力求技术领先五、改革举措三：以崭新形象定位开拓市场1.打造品牌价值2.重视产品设计3.积极开拓市场六、改革举措四：确立以家电为本同时开拓新产品的业务策略1.1.G电子的基石2.开拓数码显示和手机业务七、LG的策划部署1.“六标准差”树立高端企业形象2.“明日之星”策略第二章 现代汽车：向世界第五大汽车制造商进军一、现代汽车的两个时代二、郑世永时代：功劳及过失1.郑世永的功劳2.郑世永的过失三、郑梦九时代：高速增长的企业策略1.企业策略一：提高质量2.企业策略二：加强技术3.企业策略二.：业务整合4.企业策略四：销售策略四、现代汽车的近年发展第三章 专业集成电路龙头企业台积电：成功与挑战一、台积电简介1．台积电的主要业务2．台积电的主要客户二、集成电路产业结构的变化及其发展历程1．何谓集成电路2．垂直整合和垂直分工3．世界半导体工业的发展进程4．为什么要提升制程技术和生产更大的晶圆5．台湾半导体工业的发展进程三、台积电的业务策略与成功因素1．业务策略2．台积电的成功因素四、台积电的外在威胁1．宏观市场2．微观市场3．整合组件制造(IDM)公司的优势4．晶圓代工市场垄断格局受到挑战五、台积电的内部问题1．退货及折让的增加2．供货商集中3．外资机构投资高占62％4．跨境投资受限制5．知识产权官司只是赢了面子6．缺乏市场品牌六、台积电应收账款分析七、总语第四章 索尼集团倒下之谜：企业文化的无形之手一、索尼的背景二、索尼里程碑：创建、成功、不济1．索尼的创建2．索尼的成功期3．索尼的不济期三、索尼成功元素不再有效的原因四、索尼倒下的原因之一：索尼企业文化1．企业文化之一：人治文化2．企业文化之二：架构五、索尼倒下的原因之二：弃帅保车1．出井伸之的构想2．失去发展机会3．失去根据地六、索尼倒下的原因之三：产品管理失当1．开发的产品未能迎合市场需求2．比对手慢半拍七、索尼倒下的原因之四：顾此失彼1．业务间的冲突2．发展偏离核心，降低被投资的价值八、索尼倒下的原因之五：成本控制不宜九、第一次改革——“革新60”1．重整电子业务2．重整娱乐和财政业务3．降低业务成本4．终身雇用制的阻力5．派系斗争十、解决核心问题——企业文化1．出井伸之的终极策略2．对出井伸之终极策略的评价十一、索尼如何再改革1．霍华德·斯金格小档案——为何选择他2．霍华德·斯金格的改革——事前准备3．霍华德·斯金格的改革——针对的问题4．霍华德·斯金格的改革——百日维新？5．霍华德·斯金格实际上做了什么十二、小结——霍华德·斯金格的改革十三、评价霍华德·斯金格的改革1．方向正确2．力度适中十四、前瞻1．核心电子业务2．半导体业务3．游戏业务4．霍华德．斯金格的改革——降温中？十五、总结第五章 日产汽车集团：起死回生的神话一、日本民族文化与日产成败的关系1．大和民族的文化特质2．日产的发展流程：成也文化，败也文化二、日产的衰败(1999年前)1．财务管理不善2．业务成本高昂3．非核心资产过多4．产品开发迟滞5．产能资源过剩6．管理能力不足7．日产的转折点三、卡洛斯·戈恩——四大洲之融合1．戈恩小档案2．日法文化的不同四、日产的改革1．跨部门小组2．戈恩与日本传统企业文化五、日产的复兴1．增强内部管理能力2.提升财务管理能力3.大幅降低采购成本4.出售非核心资产5.增强产品开发能力6.提升产能利用率六、复兴后的日产七、总结第六章 三菱：财阀式架构一、三菱集团的历史1.概述2.三菱集团的发展史3.为什么三菱公司要重新合并成为三菱集团？4.三菱集团现在的表现二、三菱集团股权互控的问题1.个别业务不能有效制定政策2.未能得到集团资金优惠3.拖累集团个别业务发展三、三菱为何解决不了架构问题？1.内在因素2.外在因素四、个案1——三菱电机1.改革背景2.改革分析五、个案2——三菱汽车1.改革背景2.改革分析六、个案3——三菱重工1.改革背景2.改革分析七、总结第七章 佳能：十年腾飞一、佳能的背景1.佳能的起源2.佳能的现状二、佳能击败施乐的案例1.施乐何许人2.佳能的进入3.技术策略4.市场策略三、佳能出现的问题1.背景2.不求利润，只重销售额3.业务分散，并出现亏损4.年功序列制5.终身雇用制6.过往CEO以和为贵，因循守旧，没有能力改革四、新社长简介五、御手洗富士夫提出的方案1.方案一：撤出与巩固——砍伐赔钱的产业(1996—1999年)2.方案二：生产线的改革3.方案三：技术和产品的全面整合4.方案四：开拓高端产品市场5.方案五：原型最小化——三维计算机辅助设计(2000年—现在)六、终身雇用制对佳能的影响1.终身雇用制的起源2.终身雇用制的前提3.终身雇用制的特点4.终身雇用制的优点5.终身雇用制面临的挑战6.终身雇用制的破灭7.佳能的“终身雇用制”七、总结与展望

总序导言第一章 LG：十年蜕变一、LG简介二、LG集团的改革三、改革举措一：强强联合，共谋双赢四、改革举措二：重在研发，力求技术领先五、改革举措三：以崭新形象定位开拓市场1.打造品牌价值2.重视产品设计3.积极开拓市场六、改革举措四：确立以家电为本同时开拓新产品的业务策略1.1.G电子的基石2.开拓数码显示和手机业务七、LG的策划部署1.“六标准差”树立高端企业形象2.“明日之星”策略第二章 现代汽车：向世界第五大汽车制造商进军一、现代汽车的两个时代二、郑世永时代：功劳及过失1.郑世永的功劳2.郑世永的过失三、郑梦九时代：高速增长的企业策略1.企业策略一：提高质量2.企业策略二：加强技术3.企业策略二.：业务整合4.企业策略四：销售策略四、现代汽车的近年发展第三章 专业集成电路龙头企业台积电：成功与挑战一、台积电简介1．台积电的主要业务2．台积电的主要客户二、集成电路产业结构的变化及其发展历程1．何谓集成电路2．垂直整合和垂直分工3．世界半导体工业的发展进程4．为什么要提升制程技术和生产更大的晶圆5．台湾半导体工业的发展进程三、台积电的业务策略与成功因素1．业务策略2．台积电的成功因素四、台积电的外在威胁1．宏观市场2．微观市场3．整合组件制造(IDM)公司的优势4．晶圓代工市场垄断格局受到挑战五、台积电的内部问题1．退货及折让的增加2．供货商集中3．外资机构投资高占62％4．跨境投资受限制5．知识产权官司只是赢了面子6．缺乏市场品牌六、台积电应收账款分析七、总语第四章 索尼集团倒下之谜：企业文化的无形之手一、索尼的背景二、索尼里程碑：创建、成功、不济1．索尼的创建2．索尼的成功期3．索尼的不济期三、索尼成功元素不再有效的原因四、索尼倒下的原因之一：索尼企业文化1．企业文化之一：人治文化2．企业文化之二：架构五、索尼倒下的原因之二：弃帅保车1．出井伸之的构想2．失去发展机会3．失去根据地六、索尼倒下的原因之三：产品管理失当1．开发的产品未能迎合市场需求2．比对手慢半拍七、索尼倒下的原因之四：顾此失彼1．业务间的冲突2．发展偏离核心，降低被投资的价值八、索尼倒下的原因之五：成本控制不宜九、第一次改革——“革新60”1．重整电子业务2．重整娱乐和财政业务3．降低业务成本4．终身雇用制的阻力5．派系斗争十、解决核心问题——企业文化1．出井伸之的终极策略2．对出井伸之终极策略的评价十一、索尼如何再改革1．霍华德·斯金格小档案——为何选择他2．霍华德·斯金格的改革——事前准备3．霍华德·斯金格的改革——针对的问题4．霍华德·斯金格的改革——百日维新？5．霍华德·斯金格实际上做了什么十二、小结——霍华德·斯金格的改革十三、评价霍华德·斯金格的改革1．方向正确2．力度适中十四、前瞻1．核心电子业务2．半导体业务3．游戏业务4．霍华德．斯金格的改革——降温中？十五、总结第五章 日产汽车集团：起死回生的神话一、日本民族文化与日产成败的关系1．大和民族的文化特质2．日产的发展流程：成也文化，败也文化二、日产的衰败(1999年前)1．财务管理不善2．业务成本高昂3．非核心资产过多4．产品开发迟滞5．产能资源过剩6．管理能力不足7．日产的转折点三、卡洛斯·戈恩——四大洲之融合1．戈恩小档案2．日法文化的不同四、日产的改革1．跨部门小组2．戈恩与日本传统企业文化五、日产的复兴1．增强内部管理能力2.提升财务管理能力3.大幅降低采购成本4.出售非核心资产5.增强产品开发能力6.提升产能利用率六、复兴后的日产七、总结第六章 三菱：财阀式架构一、三菱集团的历史1.概述2.三菱集团的发展史3.为什么三菱公司要重新合并成为三菱集团？4.三菱集团现在的表现二、三菱集团股权互控的问题1.个别业务不能有效制定政策2.未能得到集团资金优惠3.拖累集团个别业务发展三、三菱为何解决不了架构问题？1.内在因素2.外在因素四、个案1——三菱电机1.改革背景2.改革分析五、个案2——三菱汽车1.改革背景2.改革分析六、个案3——三菱重工1.改革背景2.改革分析七、总结第七章 佳能：十年腾飞一、佳能的背景1.佳能的起源2.佳能的现状二、佳能击败施乐的案例1.施乐何许人2.佳能的进入3.技术策略4.市场策略三、佳能出现的问题1.背景2.不求利润，只重销售额3.业务分散，并出现亏损4.年功序列制5.终身雇用制6.过往CEO以和为贵，因循守旧，没有能力改革四、新社长简介五、御手洗富士夫提出的方案1.方案一：撤出与巩固——砍伐赔钱的产业(1996—1999年)2.方案二：生产线的改革3.方案三：技术和产品的全面整合4.方案四：开拓高端产品市场5.方案五：原型最小化——三维计算机辅助设计(2000年—现在)六、终身雇用制对佳能的影响1.终身雇用制的起源2.终身雇用制的前提3.终身雇用制的特点4.终身雇用制的优点5.终身雇用制面临的挑战6.终身雇用制的破灭7.佳能的“终身雇用制”七、总结与展望
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