公司战略计划

致谢
致读者
引言：“计划制定学派”的由来
第1章计划制定与战略
究竟什么是计划制定？
为什么要制定计划（依据计划制定者的观点）
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致谢
致读者
引言：“计划制定学派”的由来
第1章计划制定与战略
究竟什么是计划制定？
为什么要制定计划（依据计划制定者的观点）
杰里内克对计划制定的观点
什么是战略？
计划制定者、计划和计划制定
本书的编写计划
第2章战略计划编制过程的模式
计划制定的基本模式
设计学派的核心模式
设计学派的前提
计划制定文献的前提
安索夫的最初模式
斯坦纳模式的要点
分解基本模式
目标设定阶段
外部稽查阶段
内部稽查阶段
战略评估阶段
战略运作阶段
为整个过程制定程序
被忽略的细节
四个层次的划分：目标、预算、战略、方案
目标层次
预算层次
战略层次
方案层次
计划制定的“分水岭”
战略计划制定的形式
A．常规战略计划制定
B．作为数字游戏的战略计划制定
C．作为特别控制的资本预算编制
第3章计划制定的证据
关于“计划制定有口报吗？”的证据调查
轶事型证据
通用电气公司的“先进先出法”（FIFO）体验
一些更深层的证据
扎拉青关于计划制定的研究
戈梅对危机中的计划制定的研究
奎因对“逻辑渐进主义”指导下的计划制定的调查结果
关于“跟踪战略”的麦吉尔调查
科赫对法国政府计划制定的“表象”的研究
关于PPBS（计划、规划、预算体系）经验的一些证据
关于资本预算编制的一些证据
从更深层次的证据中得出结论
计划者对证据的反应
信仰：“没问题”
拯救：“这个过程很重要”
详细制定：“请稍等”
回归：一回到原点”
缺陷：“是他们，不是我们”
第4章计划制定的一些莫正缺陷
计划制定与承诺
高层的承诺
较低层的承诺
分散化的计划制定
计划制定与自由
承诺与预测
计划制定与变化
计划的不灵活性
计划制定的不灵活性
递增的计划变化
计划种类的变化
短期计划变动
灵活计划制定：双管齐下
计划制定与政治学
客观性的偏见
计划制定的模糊目标
计划制定中的政治学
计划制定之上的政治
计划制定与控制
控制的成见
“我们的时代动荡不安，悲观者”
战略的洞察力和战略的学习
控制的错觉？
作为公共关系的计划制定
第5章制定战略计划根本性的失误
制定战略计划背后的一些基本看法
回顾泰罗的观点
预测失误
预测行为
突变的预测
作为魔法的预测
作为推断的预测
预测与“动荡”
战略形成的动态性
作为控制的预测（及作为法规的制定计划）
方案代替预测
制定防意外计划而不是制定预定计划
分离的失误
点面俱到
硬数据的薄弱之处
制定计划人员与制定战略的分离
对制定计划依赖的管理者与制定战略的脱离
了解优缺点
《营销近视》一文中的目光短浅之处
制定与实施相结合
想法与行动相结合
正规化失误
正规化的失败
有人曾经尝试过正规化吗？
制定计划的分析性本质
辨别直觉
大脑半球有各自的意向吗？
西蒙对直觉的分析性观点
从直觉上升到分析
左半脑计划，右半脑管理
管理的形象
大失误
第6章计划制定、计划、计划者
耦合分析与直觉
计划制定二难论
分析法与直觉法的比较
战略制定中的分析方法和直觉方法
一种计划制定战略
“软”分析
计划制定的作用：制定战略程序
步骤1：制定战略
步骤2：精心拟定战略
步骤3：转换精心拟定的战略
战略制定程序的条件
计划的第一作用：沟通手段
计划的第二作用：控制手段
战略控制
计划制定者的第一作用：发现战略
行动中的逻辑性
竭力寻求战略
非常规的计划制定者
计划制定者的第二作用：分析者
为管理者进行战略分析
外部战略分析
内部战略分析与模拟作用
战略审查
计划制定者的第三作用：催化剂
开拓战略思路
进行格式化
格式化的界限
西蒙斯的相互控制
发挥催化作用
作为战略家的计划者
计划者的计划
左右脑型的计划者
具体环境中的计划者
组织形式
核心组织中的战略规划
右撇子型和左右脑型制定计划人在领导机关的作用
其他情况下的战略制定
专业组织中的战略分析
特殊组织中的制定计划和分析
在企业组织中的微小作用
多样化组织中的行为控制
政治和文化环境中的计划制定
不同文化中的计划制定
英汉人名对照表
· · · · · · (收起)