出版社: 中信出版社
副标题: 谷歌、领英等公司的高绩效秘籍
原作名: Radical Focus: Achieving Your Most Important Goals with Objectives and Key Results
译者: 明道团队
出版年: 2017-9-1
页数: 216
定价: CNY 42.00
装帧: 精装
ISBN: 9787508679099
内容简介 · · · · · ·
《OKR工作法》讲述了一种风靡硅谷科技企业的全新工作模式。
如何激励不同的团队一起工作,全力以赴去实现一个有挑战性的目标?
硅谷的两个年轻人汉娜和杰克,像很多人一样,在萌生了一个创意后,就走上创业之路。但是,很快他们发现好的想法远远不够,必须还有一套适合的管理方法确保梦想能实现。为了让创业团队生存下来,汉娜和杰克遭受了内心的苦苦挣扎和煎熬。他们患上“新奇事物综合症”,什么都想做,导致无法聚焦,同时需要不停地处理沟通问题。
本书从这个险象环生的创业故事讲起,围绕一家创业公司的试错、困惑、决断和成长的全过程说明了OKR(Objectives and Key Results,目标与关键成果)方法的基本原理和实施原则。
OKR起源于与英特尔,后来谷歌、领英、Zynga(社交游戏巨头)、General Assembly(硅谷知名创业教育公司)使用它实现了持续高...
《OKR工作法》讲述了一种风靡硅谷科技企业的全新工作模式。
如何激励不同的团队一起工作,全力以赴去实现一个有挑战性的目标?
硅谷的两个年轻人汉娜和杰克,像很多人一样,在萌生了一个创意后,就走上创业之路。但是,很快他们发现好的想法远远不够,必须还有一套适合的管理方法确保梦想能实现。为了让创业团队生存下来,汉娜和杰克遭受了内心的苦苦挣扎和煎熬。他们患上“新奇事物综合症”,什么都想做,导致无法聚焦,同时需要不停地处理沟通问题。
本书从这个险象环生的创业故事讲起,围绕一家创业公司的试错、困惑、决断和成长的全过程说明了OKR(Objectives and Key Results,目标与关键成果)方法的基本原理和实施原则。
OKR起源于与英特尔,后来谷歌、领英、Zynga(社交游戏巨头)、General Assembly(硅谷知名创业教育公司)使用它实现了持续高速的增长。
O表示目标(Objective),KR表示关键结果(Key Results),目标就是指你想做什么事情(比如上线一款游戏),关键结果就是指如何确认你做到了那件事(比如一天2.5万个下载量,5万美元收入)。
本书的第二部分,本书的作者、领英资深产品经理克里斯蒂娜•沃特克总结了她在领英、Zynga以及许多硅谷大红大紫的公司中学到的管理经验,详细阐述了OKR的基本框架,目标制定方法,从组织层面的落地方法,以及产品团队完成目标的时间规划,执行OKR的过程中的常见错误等。
作者简介 · · · · · ·
克里斯蒂娜•沃特克(Christina Wodtke)
领英(LinkedIn)资深产品经理。之前曾经任雅虎设计总监,领导了雅虎搜索、商店等产品的设计。她是信息架构和产品设计的专家,也是全球性信息架构组织The Information Architecture Institute的创办人和总裁,知名信息架构网站Boxes and Arrows的创办者。
译者简介:
明道团队成立于2013年,是中国较早实施OKR的企业,团队专注于企业协作平台的设计和开发,同时关注先进的协作理念和工具。
目录 · · · · · ·
序 言 用关键结果衡量工作绩效
前 言
Di一章 确定目标,确保团队聚焦到重要目标上
让喜欢喝茶的人喝到好茶
要么非常乐观,要么执着到狂热
· · · · · · (更多)
序 言 用关键结果衡量工作绩效
前 言
Di一章 确定目标,确保团队聚焦到重要目标上
让喜欢喝茶的人喝到好茶
要么非常乐观,要么执着到狂热
在战略目标不变的情况下调整策略
一旦团队出了问题,有再多钱也没用
确保团队聚焦到重要的目标上
第二章 讨论关键结果,复盘OKR实施过程中的问题
和团队成员讨论关键结果
砍掉与KR无关的业务
重视产品质量
在破产之前找一些削减开支的方法
去除团队里的“害群之马”
直面坏消息
让所有人承担自己的责任
究竟哪件事情更重要
任何一家公司都不是可有可无的
关注截止时间
尴尬的关键结果
一次说太多, 就和什么都没说一样
团队成员共同讨论制定OKR
第三章 评估OKR实施成果
改进OKR后的可喜变化
季度末成果盘点
半年末成果盘点
一年后成果盘点
第四章 影响目标达成的关键因素
无法达成目标的5个关键因素
产品团队制定OKR的方法
控制好“承担责任—庆祝成果” 的节奏
第五章 OKR使用的六大场景
场景 1:如何开季度OKR会议
场景 2:服务部门的OKR要和公司目标关联
场景 3:OKR会议的 7 个步骤
场景 4:为可行产品使用OKR
场景 5:使用OKR改进周报
场景 6:避开OKR常见的坑
第六章其他建议
OKR和年度评估
使用 OKR的其他建议
致 谢
关于作者
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OKR和GTD那个好用 | 来自Жайна | 2023-09-01 21:03:24 | |
前半部分是故事,后半部分是方法 | 来自江南白情蛇 | 2 回应 | 2022-01-12 10:27:31 |
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82 有用 aaron 2018-03-27 21:47:30
其实就是用三个单词概括地说“最重要的是只有一件”这个理念。
6 有用 janice-清水 2021-01-25 00:38:11
喜欢书里的两条小title,提炼个重点 Title 1:让所有人承担自己的责任 Title2:一次说太多,就和什么都没说一样 OKR工作法到底是什么? OKR是从上到下,逐级拆分的类似于金字塔式结构,最后拆分到团队到个人。通过O(目标)来拆分出KR(关键结果),下一级别的O是上一级的KR,最终保证大家目标方向的统一。 OKR更「聚焦」更专注于公司/团队目标。 OKR「激活」了团队成员,让团队主观能... 喜欢书里的两条小title,提炼个重点 Title 1:让所有人承担自己的责任 Title2:一次说太多,就和什么都没说一样 OKR工作法到底是什么? OKR是从上到下,逐级拆分的类似于金字塔式结构,最后拆分到团队到个人。通过O(目标)来拆分出KR(关键结果),下一级别的O是上一级的KR,最终保证大家目标方向的统一。 OKR更「聚焦」更专注于公司/团队目标。 OKR「激活」了团队成员,让团队主观能动性更强。 OKR与KPI的区别是什么? OKR虽然能够做到「聚焦」目标,「激活」团队,让团队高效运转,但OKR更适合大方向的不易于考核的团队,比如研发团队。 KPI适合精细化易于量化考核的团队比如销售业务。 OKR关注的是目标管理,难以考核的岗位,KPI关注结果数据,易于考核的岗位,相互配合。 (展开)
69 有用 vivian 2017-11-05 19:08:24
2017年第83本。这本书很快就读完了,但需要花在它上面的时间,绝不仅仅是读完那么简单。
2 有用 冒菜王 2019-04-20 23:00:40
这不就是五年前Gary教我的key issue解决方案
6 有用 林小朵i 2018-02-13 02:01:48
O 是明确目标,需要能够鼓舞人心。 KR 是衡量O的关键结果指标,需要可量化。 团队的KR最好是共同讨论获得认同的指标,以便所有人为共同目标负责。
0 有用 小仙女菲菲 2024-05-19 02:13:53 北京
开卷有益。系统性目标管理范畴,是呈现/可视化/提醒重要但不紧急的目标的一种系统性管理方法。以季度为周期,所以算是中目标管理法。简单来说,就是设立一个季度目标,制定好KPI,据此每周制定行动计划,并评估,确保持续向目标推进。
0 有用 Etan Lin 2024-05-12 21:12:57 江苏
其实人们并不怕挑战,你看那些打游戏的人,他们最终明知道一定会输,可是他们还是乐此不疲地进行着游戏。为什么会这样?因为游戏里那些设定好的任务和目标,虽然存在困难和挑战,但是通过努力都是有可能达到的。而OKR这个方法,为什么能风靡硅谷?最大的优点就在于它提出了一个有挑战但是又有可能达成的目标,而这和游戏里的任务设计非常相像。 所以如果想让工作变得和游戏一样有意思,不如先从设定一个有挑战的目标开始吧!
0 有用 听说我是 2024-05-10 09:05:25 内蒙古
为什么没标记
0 有用 七月 2024-05-03 12:13:38 江苏
适合年轻团队,或者研发或者技术型公司,不管是中小企业还是规模公司,都需要主要管理人员最主要的是公司ceo或者决策层一起投入自上而下推行,再自下而上执行才行。
0 有用 河川 2024-04-29 16:01:06 浙江
这种要懂,需要重实践