《瞬变》的原文摘录
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提供给骑象人越多的选项，他就越容易变得筋疲力尽（你是否注意到，跟其他那些种类轻松的活动比较起来，购物是不是让人更加疲惫呢？现在你知道为什么了——这都是选择项太多惹的祸）。 正如《选择的悖论》（the Paradox of Choice)的书中所论述的那样，当我们遇到的选择越来越多的时候，“我们就超载了，选择不再是自由，反而让我们精疲力竭，它甚至可以说是在对我们进行压迫” 含混不清是进行改变的大敌。因此你必须脚踏实地，不再纠缠于所谓的抱负而是开始行动。简而言之，想要进行改变，你所需要的，是勾勒出那些具备关键性的步骤。 (查看原文) —— 引自第58页 -
第三部分 让大象动起来 1.让他找到感觉 在绝大多数进行改变的例子当中，各种因素并非已知，而未来到底是什么样子也是模糊不清的。在这类变革中，成功的案例通常有一个模式：观察——感知——改变。 你所呈现的证据使你感觉到了一些东西，这或许是对于问题本身的一种令人烦恼的身世，或者是对于解决方案的一种抱有希望的窥探，或者是你目前习惯的一种清醒的反思 。但无论如何，这都是哪些能够在情感层面打动你的东西，同时还是一种能够跟你脑袋里的大象进行交流的东西。 我们在组织或者是社会中遇到的绝大多数棘手问题，都是模棱两可并且逐步演变的，它们跟“燃烧的平台”的情况不同，并非需要针对目前情况描绘出一幅黑暗图景，以至于员工们不得不选择跳下火海。去处理这些问题的时候，需要人们放低姿态，执行一个虽然困难，但却充分了解的游戏计划。 为了解决更加棘手也更加模棱两可的问题，我们需要敞开心扉，更加具有创造力，而且还要怀有希望。 2.降低改变的门槛 跟从一段更短但是需要从头开始的路程相比，人们觉得自己更有动力去走完那些虽然更长，但是已经走了一部分的路程。这就是为什么依惯例来说，除非你已经有了一半的资金掌握在手中，否则不要公开宣布进行一次以慈善为目的的募捐运动的原因。（毕竟，谁会愿意成为一次募捐100万美元的筹款运动中捐出第一个100美元的人呢？） 前进的感觉是很关键的，因为我们头脑中大象很容易就会变得意志消沉。它很容易就被吓到，脱离以往的轨道，而正是出于这样的原因，它需要回复信心，甚至是在整段旅程刚刚迈出第一步的时候也是如此。 有一种名为“5分钟拯救房间”的聪明的自助活动，你需要做的事：买一个厨房计时器，把设定的时间调整为5分钟；接着去你家最脏乱差，且一个永远不能够让客人们看到的房间，随着计时器开始计时，你开始从里面打扫出一条道路来，然后当... (查看原文) —— 引自章节：第三部分 -
In times of change, we need to remind ourselves and others, again and again, of certain basic truths: Our brains and our abilities are like muscles. They can be strengthened with practice. We're not born skateboarders or scientists or nurses; we must learn how to skateboard, do science, or care for sick people. And our inspiration to change ourselves comes from our desire to live up those identities. (查看原文) —— 引自第175页 -
引言 1.大象-情绪化，常常看到立刻能获得的好处；骑象人-理性化，擅长长远的规划，超越眼前得失进行思考。但大象是让事情最终得以实现的力量，骑象人却常趋于进行过度 分析而原地踏步。（大小桶爆米花） 2.自控能力是一种可耗尽的资源。改变之所以困难，是因为人们已经耗尽了他们自身的力气。改变，需要骑象人和大象一起动起来的力量。（胡萝卜和曲奇） 不管你所寻求的改变处于什么层面，如在你的家庭中，在你的社区中，你的组织中，或者是在整个社会之中，通过让三件事情发生，你都将会取得这样的成功。你需要做的就是，给骑象人提供方向，让大象动起来，以及形成具体的路径。 第二部分 给骑象人提供方向 1.为你的改变找到闪光点。（越南营养不良的孩子） 那些成功的案例解决了“并非由本地方明”的问题，对于“从外面而来”的解决方案，有些人总是怀着深深的戒心。通过在当地寻找能够帮助进行改变的成功案例，斯特恩确保了所获得的解决方案是本土化的。 采用焦点解决短期治疗法的治疗师通过聚焦于他们的病人对于奇迹认知的第一个线索来获得信息——“什么是首先让你感觉到‘嗯，有什么事情发生了——问题解决了’的信号呢？”。一旦治疗师们帮助他们的病人们确定了取得进步的明确鲜活的信号之后，他们会进入到第二个问题的阶段，“你最后一次——即使只持续了很短的时间——看到这种奇迹，是什么时候呢？” 假如你是个管理者，问问你自己：你花时间聚焦于问题和寻找成功案例之间的比例是多少？我们需要把我们“考古式的问题解决方案”转换为“寻找成功案例并且进行传播的解决方案”。这些成功案例的光芒——这些闪光点——不但能够提供进行改变的路线图，还能够提供希望。所以，改变是可能的。 2.让骑者找到关键的改变 做出决策是骑象人的比赛场，因为骑象人需要仔细进行管理和自我管理，所以骑象人的能量被耗掉了... (查看原文) —— 引自章节：第一部分和第二部分 -
5.让大象找到新的道路：形成新的习惯 当人们事先做好决定之后，他们就把控制自己行为的决定权交给了周围的环境，从本质上说，是骑象人通过把决定权交给环境而战胜了大象。例如，如果你决定要养成习惯去健身房的话，你可以在睡觉前将运动服放在床边，或者是叫上一位已经养成健身习惯的朋友在去健身房的时候顺便捎上你。 6.让大象找到新的道路：来自同伴的压力 毫无疑问，不管是有意还是无意，我们都会模仿其他人的一系列行为。尤其是在环境是我们不熟悉或是情况不明朗的时候，我们更是会亦步亦趋。而从定义上来说，行为的改变也是我们所不熟悉的。因此，假如你要改变什么事情的话，你就必须密切关注环境所发散出来的信号，因为他们要么会让改变成功，要么让努力泡汤。 在个体及群体层面，行为都是具备传染性的。 在两家医院里面，人们的个性品质与环境的压力之间进行竞争，最终是后者获得胜利。这把我们又带回了有关食物捐献的那个例子当中去了。一个有着更好指南但是不太热心的人，会比那些十分热心但却没有指南的人更多可能去捐献食物。圣徒跟无动于衷之人之间的界限，并不如我们原先认为的那么明显。在医院的改革派和反对派之间，同样不是界限分明。 第四部分 改变其实很容易 改变不是一夜成型的，他是一个过程。我们没法说具体到哪一刻孩子学会了走路，这也是一个过程；为了引导这个过程，我们需要成长的心态，而不是死脑筋。 即便是不起眼的一小步，也能够带来巨大的改变，小小的不同带来了滚雪球效应。但是，这并不是说改变是一件简单的事情。假如事情真这么简单的话，我们身边就不会有这么多希望戒酒的酗酒者，不会有这么多有问题的婚姻……改变并不总是容易的，也不总是艰难的。以某种方式进行时，改变可以无处不在；但以其他的方式进行时，改变则是毫无成功的改变遵循的是类似的模式。进行改变的人有着清晰的目标，有... (查看原文) —— 引自章节：第三部分和第四部分 -
所有关于爆米花的研究都指向同样的结论——当给人们更大的爆米花桶时，他们就会吃掉更多的爆米花。……假如健康专家想要让人们少吃点爆米花的话，解决方案其实无比简单：你根本就不需要关心他们到底能不能理解或者他们的态度就进入和，只要给他们小一号的爆米花桶就是了。 读者所能够看到的是，吧一个非常难以实现的改变（让人们以不同的态度去认识问题）变成一个容易实现的改变（把人们手中的爆米花桶的型号变小），其实是多么轻而易举。而这也就是有关改变的第一个惊人之处：那些看上去往往像是属于人的问题，却经常都是有关外界环境的问题。…… 在通常情况下，人们的内心及其思维都是反对改变的——无比热切反对。 (查看原文) —— 引自第4页 -
定型心态的人相信，每个人的能力是先天注定，大致确定了。 (查看原文) —— 引自第149页 -
成长心态的人则恰好相反，他们相信能力像肌肉一样可以锻炼，可以通过训练来增强。 (查看原文) —— 引自第149页 -
假如你想发挥最大潜能，就必须具备成长心态。 (查看原文) —— 引自第149页 -
当你在描绘一个引人注目的终点时，也是在帮助骑象人克服他的一个重大缺陷一一在分析中迷失的倾向。在大多数发生改变的情形里，我会本能绝混供数据资料给骑象人：这就是我们需要改变的原因，这是证明需要改变的表和图表。骑象人热衷此道，他会开始钻研资料，分析数据，试图找出漏，还喜欢跟你争辩你所得出的结论。对于骑象人而言，分析阶段带来的满足感大于实干过程，这一点对实现转变很不利。 不过，当你指明那个引人注目的终点后，请注意接下来发生的事情：骑象人会开始把力气花到如何到达终点上。比如，当埃瑟曼宣布“不出屋，看完病”的愿景后，她的团队就开始思考这句话所涉及的一系列含义：我们想看，为了到达那个终点，我们非得纳入放射科不可；为了纳入放射科，我们必须让出一部分空间 如何善用骑象人的力量，你可以选择有所作为。一般情况下，骑象人会拼命分析该走哪一条路，或者到底该不该往前走。但是，你也可以引导这股力量为己所用，让其成为迈向终点的助力。为此，你需要一个扣人心弦的目标个既能打动骑象人也能吸引大象的目标。想一想埃瑟曼的“不出屋，看完病”愿景，想一想克丽丝特尔・琼斯激励孩子们成为三年级学生。 然而，大多数组织提出的目标都缺乏情感共鸣，取而代之的是老生常淡的“聪明”（ SMART）目标一一明确（ Specific）、可衡量（ Measurable）、可操作（ Actionable）、相关的（ Relevant）和及时（ Timely）的目标 (查看原文) —— 引自章节：第四章 指明终点 -
从卡兹丁和驯兽师身上，我们学到了最重要的一课：改变不是一而就而是细水长流：改变不是某个时刻，而是一个过程。回猴子学会玩滑板不是在某个时刻，而是一个过程：孩子学会走路不是在某个时刻，而是一个过程：你所居住的社区也不会从某个时刻开始突然加大学校教育投入、积极回收垃圾或者美化公共空间，而是一个又一个过程。要引领这个过程，你需要坚持不解。 千里之行，需要很多很多芒果。 另一个原因是认知失调效应。行为和态度失调会引发不舒适感，大家都不喜欢说一套做一套。所以一且迈出第一步，开始按照新的方式做事，人们渐渐地会越来越难以讨厌自己的行动方式。同样的道理，一旦人们的行为做出了改变，他们便开始觉得自己变得不一样，新出现的认同感也会强化新的行为方式。（请回顾巴西拉搭的“创新者”案例。） 克尔曼指出，这些力量并不是改变计划初期成功的偶然产物，也不是实现“小胜利”才换来的战利品。这些力量会随着时间的推移而自动出现。因此，在转变起步阶段，惯性或许是一种难以克服的阻力；但只要过了某个转折点，惯性反而会从阻力变成动力。小改变也能滚成大改变。이 这些领悟相当振奋人心：大改变可以始于不起眼的一小步，小改变自然而然会越滚越大。但这并不意味着改变是件容易的事。如果改变很容易，我们周就不会有那么多苦苦挣扎的酗酒者，不会有令人伤透脑筋的婚烟，不会有惨经营的公司，也不会有付之东流的社会改革方案。改变未必很容易，但也不定很困难。有时候改变唾手可得，有时候并非如此。 我们可以很自信地说：成功的改变多半遵循一套模式。改变的人有明确的 方向，足够的动力，以及有利的环境。换言之，改变之所以发生，是因为骑象人、大象和路径齐心合力，共同支持转变。 成功的改变多半遵循一套模式。我们不能再忽视模式，应该开始诚心接纳它。 (查看原文) —— 引自章节：第十一章 坚持改变：改变很容易 -
一连串小改变引发大改変，这是我们一再见识过的主题。即使一开始的改变微不足道，但也无妨大局；即使一开始的行动慢如蜗牛，但关键在于大象动起来了。所以，别让负债累累的家庭试图偿还利息高昂的信用卡账单，请他们先还清水电费；别强求政府雇员立即接纳新的采购制度，请他们加倍使用政府购物卡；别让夫妻马上停止吵架，请丈夫把妻子轻轻吻醒。 大象要跨越这些小型里程碑并不困难，跨越时甚至会引发其他效果。一步又一步，大象渐渐告别了害怕的情绪，也渐渐愿意合作，因为努力获得了回报，事情也有了起色。每迈进一步，大象都感受到改变。始于恐惧的旅程开始有了变化，慢慢走向信心和自豪。改变缩小幅度，大象也随之成长，得到教化。 (查看原文) —— 引自章节：第六章 缩小幅度 -
到这里，你多少已经了解了本书将要展开的基本框架。不论面临什么样的状况，你都可以遵照这套框架，根据自己的需求指导改变。本书的三部曲结构大致如下 - 指挥骑象人。看似心生抵触，实则方向不明，因此必须提供清晰明确的方向。（请回顾低脂牛奶的案例。） - 激励大象。看似懒于改变，实则精疲力竭。骑象人不可能靠强迫来让大象长时间服从，因此必须从情感面入手，让大象愿意配合你，一同上路。（请回顾饼干与萝卜实验，以及堆满工作手套的会议桌。） -营造路径。看似是人的问题，实则为情境问题。我们把情境（包括周围环境）称为“路径”。路径营造好后，即使不考虑骑象人和大象，改变都会更容易发生。（请回顾电影院不同爆米花桶的实验。） (查看原文) —— 引自章节：改变三部曲：没钱没势也可以改变 XXIII -
在明白是否需要行动，如何行动和真正的“如何”行动之间还有段距离，当碰到改变他人的行为的时候，第一反应往往便是教给他们一些东西。 当我们应该抚摸大象的时候，却还在执着的跟骑象人说话！ (查看原文) —— 引自第129页 -
“目的明信片”负有双重职责：它既告诉骑象人目的到底在何方，还能鼓舞大象认同前往这个目的地是值得的，它激发了大象 (查看原文) —— 引自第93页 -
1、给骑象人提供清晰无误、具体可操作的方向； 2、让人们头脑中感性的一面参与进来，让大象动起来； 3、改变外界的环境，让改变形成具体的路径。 (查看原文) —— 引自第22页 -
在我们的思维当中，一系列的负面情绪总算会导致“窄化效应”（narrowing effect）。……相较之下，正面情绪的目的是“扩展且构建”我们的思维和行动。……感兴趣这种正面的情绪拓宽了我们想要去了解的世界的范围。 为了解决更加棘手也更加模棱两可的问题，我们需要敞开心扉，更加具有创造力，而且还要怀有希望。 (查看原文) —— 引自第139页 -
没有人能够保证会出现一次“微小的胜利”，有太多东西超过了我们的掌控能力。但是，我们的目的是变得足够聪明，能够知道我们正在掌控的到底是什么。而我们能够掌控的一件事情是，我们如何定义什么是最终的胜利，以及什么是能够促进这种胜利出现的小小的胜利。 (查看原文) —— 引自第165页 -
你希望选择的小小的胜利有两个特点：它们是有意义的，而且它们还“能够很快实现”。 (查看原文) —— 引自第165页 -
假如你无法两者兼顾的话，那就选择后者吧！ (查看原文) —— 引自第165页
作者: [美] 奇普.希思, [美] 丹.希思
副标题: 如何让你的世界变好一些
原作名: Switch: How to Change Things When Change Is Hard
isbn: 750862422X
书名: 瞬变
页数: 299
译者: 焦建
定价: 33.00元
出版社: 中信出版社
出版年: 2010-11-1
装帧: 平装