华为你学不会

该书由《华为基本法》起草小组组长、中国人民大学教授彭剑锋以及国美集团副总裁兼CIO吕意凡共同作序推荐。并且由二十多位专家学者、企业家、华为工作者出谋划策、贡献智慧，其中，既有中国人民大学、华中科技大学的教授，也有用友、顺丰、国美等企业的高管。该书得到华为高层认可，评价此书“客观反映了华为的管理精髓”。

当前，中国许多企业深陷撤资、转型、吞并或倒闭等困境，而华为却不可思议地实现逆势增长：2015年增长35%，销售收入达到600亿美元（约合3900亿人民币）；2016年更是提出增长36%，销售收入达到 818 亿美元，这是国内互联网三巨头BAT 2014年销售收入的两倍以上。华为的底气和霸气从何而来？华为有什么值得学习的地方？华为能学得会吗？华为应该怎么学？

很多人认为华为学不会，在我们看来，根本障碍在于，两家企业无论看起来多么相近，事实上仍是完全不同的...

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该书由《华为基本法》起草小组组长、中国人民大学教授彭剑锋以及国美集团副总裁兼CIO吕意凡共同作序推荐。并且由二十多位专家学者、企业家、华为工作者出谋划策、贡献智慧，其中，既有中国人民大学、华中科技大学的教授，也有用友、顺丰、国美等企业的高管。该书得到华为高层认可，评价此书“客观反映了华为的管理精髓”。

当前，中国许多企业深陷撤资、转型、吞并或倒闭等困境，而华为却不可思议地实现逆势增长：2015年增长35%，销售收入达到600亿美元（约合3900亿人民币）；2016年更是提出增长36%，销售收入达到 818 亿美元，这是国内互联网三巨头BAT 2014年销售收入的两倍以上。华为的底气和霸气从何而来？华为有什么值得学习的地方？华为能学得会吗？华为应该怎么学？

很多人认为华为学不会，在我们看来，根本障碍在于，两家企业无论看起来多么相近，事实上仍是完全不同的某种“系统”。它们在管理体制、领导风格、市场环境、业务特征、发展阶段、资源条件等各个方面的差异，决定了我们无法把某个企业现成的经营策略和管理措施独立抽取出来加以学习，而这样学习当然学不会。但是，企业经营管理有其基本规律，企业的经营发展也存在着基本的逻辑。学习华为，与其学习其策略措施之类的手段，不如深入进去研究其基本经营逻辑和成长逻辑。

应该说，无论一家企业经营什么产品，在哪个市场，都需要一套运营体系和方法，这是企业不断发展、不断获得突破的内在原生力量。而这套运营体系和方法无一例外地包含五个相互支持的方面，即“组织方式”、“战略管理”、“领导体制”、“管理科学”和执行层面的“工作方法”。这五个方面构成了本书的基本框架，同时也是企业经营管理的基本框架。我们可以用这个基本框架进行对照，帮助我们有目的、有比较地理解、学习华为，系统地思考自己的企业应该怎么做。

孙科柳，管理咨询顾问、培训师。拥有近20年外资企业高级管理、精益制造课题研究以及企业咨询辅导经历。长期研究华为、海尔、麦肯锡、IBM等标杆企业。曾出版相关著作数十部，部分管理学著作曾被中国台湾、中国香港等地引进，其编写的“华为精准管理丛书”进入“丝路书香出版工程”（中国新闻出版业唯一进入国家“一带一路”战略的重大项目）。曾先后咨询辅导过厉华纺织、晟通集团、宝塔石化、南方泵业、上元堂医药、怀化烟草局、一网天下微商、以纯服饰、联合尚品等企事业单位。

易生俊，人力资源管理、流程管理专家。澳洲留学获得电子商务管理和信息技术管理双硕士学位。拥有近20年中高层管理实践和管理咨询经验。曾先后担任五洲电路集团总裁助理、青啤集团华南公司管理总监、梦网科技股份公司副总裁、赛普咨询高级咨询顾问、中大咨询咨询总监等职。既有丰富的企业中高层实践经验，又有深厚的理论研究功力，强...

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孙科柳，管理咨询顾问、培训师。拥有近20年外资企业高级管理、精益制造课题研究以及企业咨询辅导经历。长期研究华为、海尔、麦肯锡、IBM等标杆企业。曾出版相关著作数十部，部分管理学著作曾被中国台湾、中国香港等地引进，其编写的“华为精准管理丛书”进入“丝路书香出版工程”（中国新闻出版业唯一进入国家“一带一路”战略的重大项目）。曾先后咨询辅导过厉华纺织、晟通集团、宝塔石化、南方泵业、上元堂医药、怀化烟草局、一网天下微商、以纯服饰、联合尚品等企事业单位。

易生俊，人力资源管理、流程管理专家。澳洲留学获得电子商务管理和信息技术管理双硕士学位。拥有近20年中高层管理实践和管理咨询经验。曾先后担任五洲电路集团总裁助理、青啤集团华南公司管理总监、梦网科技股份公司副总裁、赛普咨询高级咨询顾问、中大咨询咨询总监等职。既有丰富的企业中高层实践经验，又有深厚的理论研究功力，强调系统管理研究，注重实战实效。

陈林空，毕业于南京工业大学，2005 -2012年在华为从事研发工作。从软件编码做起，后带领团队完成项目开发和交付，协助印度VGS团队完成相关版本开发交付和局点支持，担任相关版本维护经理，支持北非局点开局维护工作。从华为离职后，受聘担任北京华通正元管理咨询有限公司企业管理研究员，专注于对华为等标杆企业经营管理的研究。

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绪言
第一章 组织哲学
1.组织是个大问题
1.1 思考组织
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推荐序一 学习华为的务实与远见（《华为公司基本法》起草小组组长、中国人民大学教授 彭剑锋）
推荐序二 学习华为，应该怎么学（国美集团副总裁&CIO 吕意凡）
绪言
第一章 组织哲学
1.组织是个大问题
1.1 思考组织
1.2 两端徘徊
1.3 组织要考虑什么
1.4 持续的探索
2.开放式组织
2.1广泛合作原则
2.2 主动走向开放
2.3 被集成组织
2.4力量在“民间”
3.使命驱动
3.1找到存在的理由
3.2常识并不寻常
3.3让客户需要你
3.4活下去不简单
4.系统整合
4.1外部整合与内部整合
4.2以流程为线索
4.3资源整合与共享
4.4充分发挥人员合力
5. 学习型文化
5.1 成长也是硬道理
5.2用管理变革拉动
5.3 为成长投资
5.4推进全员学习
6.自我批判
6.1把全员的心打开
6.2有批评才有进步
6.3民主生活会
6.4红军与蓝军的较量
第二章 战略定力
1.管道战略
1.1管道就是主航道
1.2 聚焦管道战略
1.3 战略上更要勤奋
1.4 大数据制高点
2.谋篇布局
2.1系统谋略
2.2 从聚焦到革新
2.3 平衡现在与未来
2.4谋定而后动
3.削足适履
3.1 迎接市场变化
3.2 两种应变模式
3.3先僵化后优化再固化
3.4 适应性调整
4. 创新发展
4.1不创新，就死亡
4.2 创新的风险和成本
4.3 三种类型的创新
4.4 知识产权保护
5.聚焦客户
5.1以客户为中心
5.2 以客户满意为标准
5.3为客户创造价值
5.4 超出客户期望
6.端正效益观
6.1 以利润为导向
6.2 只获取合理效益
6.3向管理制度要效益
6.4 高投入高产出
第三章 领导视野
1.价值观领导
1.1 《华为公司基本法》
1.2 与时俱进
1.3 共享型价值观
1.4 价值共同体
2.干部要折腾
2.1凭资格任职
2.2 能上也能下
2.3领导干部负责制
2.4 正负激励模式
3.自律与律他
3.1 领导的本分
3.2 领导力要求
3.3 以身作则
3.4 灰度管理
4.危机领导
4.1强烈的危机意识
4.2危机清单管理
4.3临危不乱
4.4全员危机管理
5.团队打天下
5.1 群体奋斗
5.2 取长补短
5.3 无缝对接
5.4 群狼战术
第四章 管理科学
1.授权与控制
1.1先分权再授权
1.2 授权四大原则
1.3 高度授权
1.4 授权机制
2.用结果说话
2.1以结果为导向
2.2 结果逆推行动
2.3 过程决定结果
2.4 过程的可控性
3.制度规范化
3.1无规矩不成方圆
3.2 从制度到文化
3.3公开公平无歧义
3.4 鲜明的制度观
4.人才管理
4.1 人才吸引
4.2 选贤任能
4.3 帮助人才成长
4.4 人才心态关照
5.牵引机制
5.1 牵引与压力差
5.2绩效牵引
5.3 利益牵引
5.4 文化牵引
第五章 工作方法
1.专业主义
1.1干一行，专一行
1.2 专家要源于一线
1.3 学习与持续提升
1.4 专业的深度拓展
2.效率为先
2.1效率设计
2.2流程优化
2.3 工作排序
2.4 工作节奏
3.标准为据
3.1标准比人可靠
3.2 设计标准
3.3标准落实
3.4 标准优化
4.自我管理
4.1 主人翁意识
4.2 工作计划
4.3 善用资源
4.4 行为控制
5.问题改善
5.1直面问题
5.2问题之源
5.3总结与提高
5.4处理机制
附录 华为成长历程与任正非的讲话和文章
参考文献
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