内容简介 · · · · · ·
《人才管理大师》内容简介:如果人才是衡量业绩高低、好坏的领先指标(事实的确如此),那么如何准确地判断天生的人才?如何了解各类人才的独特品质?如何培养人才?如何将主观“软性”判断转变为客观的“硬性”标准?——像财务数据一样有着具体、可经证实的指标。
人才管理大师首先会着眼于人才,然后再考虑绩效,理由很简单,因为人才能够创造绩效。企业的成功源于人才,因为他们能够着眼全球,评估哪种风险应该担当,哪种风险应该规避。
《人才管理大师》集中体现了人才管理大师的特质组合:比尔•康纳狄在通用电气效力长达40年之久,曾跟通用电气的CEO杰克•韦尔奇、杰夫•伊梅尔特一起通力合作,使该公司成为世界上享负盛名的人才库;拉姆•查兰则是全球排名第一的管理咨询大师。两人将他们无与伦比的经验和洞见总结出来,写成这本人才研究指南——以突破性的观点告诉我们如何将企业带到一个新的高度。
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《人才管理大师》内容简介:如果人才是衡量业绩高低、好坏的领先指标(事实的确如此),那么如何准确地判断天生的人才?如何了解各类人才的独特品质?如何培养人才?如何将主观“软性”判断转变为客观的“硬性”标准?——像财务数据一样有着具体、可经证实的指标。
人才管理大师首先会着眼于人才,然后再考虑绩效,理由很简单,因为人才能够创造绩效。企业的成功源于人才,因为他们能够着眼全球,评估哪种风险应该担当,哪种风险应该规避。
《人才管理大师》集中体现了人才管理大师的特质组合:比尔•康纳狄在通用电气效力长达40年之久,曾跟通用电气的CEO杰克•韦尔奇、杰夫•伊梅尔特一起通力合作,使该公司成为世界上享负盛名的人才库;拉姆•查兰则是全球排名第一的管理咨询大师。两人将他们无与伦比的经验和洞见总结出来,写成这本人才研究指南——以突破性的观点告诉我们如何将企业带到一个新的高度。
成为人才管理大师的秘诀:以世界顶级公司如通用电气、宝洁、印度斯坦利华等公司最佳实践为例,这些公司之所以业绩彪炳,源于它们几十年如一日挖掘、培养领导人才的制度。
知人善任,组织有序:各级领导人才(从基层管理者到CEO)层出不穷,源于企业对人才的深入了解和系统的人才评估。
经得起时间考验的唯有才能:市场份额、品牌、传统产品的“半衰期”越来越短,经得起时间考验的只有人才。
下一步你将如何做?《人才管理大师》为你提供了具体的指南,你可借此评估并改善公司的人才管理技能。
人才管理大师的创作者
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作者简介 · · · · · ·
比尔•康纳狄(Bill Conaty)
人力资源领域享负盛名、首屈一指的领导者,最近刚从通用电气高级人力资源副总裁一职退休。通用电气曾培养出许多一流的领导人才,而且没有哪家公司能与之媲美。康纳狄设计的人才培养和培训方案让通用电气成为全球人才储备最丰富的公司之一。康纳狄曾担任美国国家人力资源研究院主席一职,并获该院最高荣誉杰出会员称号。最近,他在全球多家公司如宝洁、波恩、戴尔、固特异、LG电子(韩国)和联合信贷银行(意大利)担任CEO私人顾问一职。
拉姆•查兰(Ram Charan)
在全球范围内声誉卓著的公司董事会和CEO的咨询顾问,同时也是畅销书作者和杰出的教授。他对商业问题的卓越洞察,以及提出的实用解决方案深受企业领导者的推崇。
查兰在通用电气克罗顿维尔的“杰克•韦尔奇领导力发展中心”和沃顿商学院从事了30年的教学工作,获得过克罗顿维尔和西北大学...
比尔•康纳狄(Bill Conaty)
人力资源领域享负盛名、首屈一指的领导者,最近刚从通用电气高级人力资源副总裁一职退休。通用电气曾培养出许多一流的领导人才,而且没有哪家公司能与之媲美。康纳狄设计的人才培养和培训方案让通用电气成为全球人才储备最丰富的公司之一。康纳狄曾担任美国国家人力资源研究院主席一职,并获该院最高荣誉杰出会员称号。最近,他在全球多家公司如宝洁、波恩、戴尔、固特异、LG电子(韩国)和联合信贷银行(意大利)担任CEO私人顾问一职。
拉姆•查兰(Ram Charan)
在全球范围内声誉卓著的公司董事会和CEO的咨询顾问,同时也是畅销书作者和杰出的教授。他对商业问题的卓越洞察,以及提出的实用解决方案深受企业领导者的推崇。
查兰在通用电气克罗顿维尔的“杰克•韦尔奇领导力发展中心”和沃顿商学院从事了30年的教学工作,获得过克罗顿维尔和西北大学凯洛格管理学院最佳教师的荣誉称号。
查兰拥有哈佛商学院的MBA和DBA学位,获得贝克学者奖(Baker Scholar)。
目录 · · · · · ·
第1章人才即优势:没有人才,业绩便无从谈起/
第1篇 通用电气的人才管理体系第2章通用电气在高管离职当天找到继任人/
第3章通用电气将人与绩效完美结合/
第4章人才培养使通用电气收获颇丰/
第2篇 人才管理大师的专长第5章建立从下至上的人才梯队
· · · · · · (更多)
第1章人才即优势:没有人才,业绩便无从谈起/
第1篇 通用电气的人才管理体系第2章通用电气在高管离职当天找到继任人/
第3章通用电气将人与绩效完美结合/
第4章人才培养使通用电气收获颇丰/
第2篇 人才管理大师的专长第5章建立从下至上的人才梯队
——印度斯坦利华从第一天就开始培养自己的人才/
第6章开发领导潜能
——宝洁如何培养全球化领导人/
第7章塑造新一代总经理
——安捷伦如何将技术型人才培养成商业领导人/
第8章从内部发掘领导者
——诺华如何通过自我认知培养领导力/
第3篇 如何成为人才管理大师第9章选对合适的领导者/
第10章确立正确的价值观与行为模式/
第11章制定正确的人才管理流程/
第4篇 人才管理大师的“工具箱”致谢/
作者简介/
· · · · · · (收起)
原文摘录 · · · · · · ( 全部 )
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国内企业在人才管理上的挑战: 1.欠缺人才:公司欠缺高管,在人才市场和公司内部无法找到合适人才 2.没有建立领导人才库:没有建立或有效管理全球性的人才库,无法将公司业务真正地推向全球。 3.不知如何开展人才管理:人才管理的策略是什么,需要从哪里入手,仅仅依靠培训不能解决这一问题,而需系统地制定并实施人力发展战略。 4.缺少能力评鉴资料: 由于缺少管理人员的能力资料,因此无法准确判断衡量领导的能力优劣点,也无法真正地开展人才盘点。 5.混淆人事资料和能力资料: 6.找不到有效的能力评鉴方法:虽然很多公司知道能力资料的重要性,但是如果公司的基层领导者有上千人,那么在面对规模巨大的评鉴任务时,应该如何进行客观、迅速、高质量的评鉴?针对不同的公司,应该如何采取不同的能力评鉴方法? 7.不知如何使人才管理体系落地 8.没有将能力评鉴资料纳入人才任用决策 9.没有将能力评鉴资料纳入关键岗位候选人决策 10.不知如何运用能力评鉴资料 11.不知如何召开人才盘点会议 人才盘点与检讨会议中到底要讲哪些内容,准备哪些资料,应该按照怎样的程序进行,对公司有什么好处,要达到什么目的,很多公司都会感到茫然 12.企业最高主管及高管团队没有负起人才管理的责任 (查看原文) —— 引自第5页 -
事实上,那些最杰出的人才也往往会走过许多弯路。一时的挫折是对人的考验,如何应对挫折往往能反映这个人的性格。如果能从中吸取教训,这段经历会磨炼你的意志,让你更有能力面时未知事件和逆境。所以,人才管理大师在发现人才遭遇挫折时,会分析他失败的原因,判断他的反应,调整他的方向,这样才能暗养他的领导能力。有时候,他们发现问题并不出在领导者身上,而是因为业务环境变了,他们的能力不足以应对新的挑战。 (查看原文) —— 引自章节:第4章 人才培养使通用电气收获颇丰 // 076
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订阅关于人才管理大师的评论:
feed: rss 2.0
0 有用 25℃阳光 2019-03-29 03:00:11
管理学大师的著作,自然是经典的。
0 有用 想是多 2020-06-15 18:09:05
所举案例翔实,每个管理学中的转折时刻令人印象深刻。这是切身浸入管理中的作者的优势所在,显然两位把优势书写得很出色。
0 有用 树说DearSophie 2018-08-27 13:12:24
归根到底还是要高层领导人自身的重视,以及企业自身拥有一个足够庞大的版图以支撑人才的成长和向上流动。
0 有用 zzgzzg 2017-09-26 09:17:06
毕竟是人力资源入职第一本读物。。
0 有用 笔下在人家 2018-06-12 15:21:15
总有一种读翻译书的感觉
0 有用 盛夏绽放 2022-02-15 23:15:23
看得我非常想去世界顶尖外企体验
0 有用 Adam 2022-02-02 17:42:05
太冗长。
0 有用 samaranch 2022-01-19 13:18:25
有成功实践作为基础,通用电气高级人力资源副总裁康纳狄现身说法,书籍还是不错的,翻译有些小瑕疵。
0 有用 音乐菠萝 2021-08-05 14:09:19
这是写给大企业董事长的。有些微的参考价值。
0 有用 Nancy Jin 2021-06-06 15:04:35
人才培养优于战略