战略的悖论

《战略的悖论:企业求成得败的原因及应对之道》讲述了：企业面对的现实，全球商业及经济环境的变迁日益快速，尽管企业都设法预测未来、进而掌控未来，但现实的残酷却又迫使企业不得不去面对一个不争的事实：未来根本无法精准预测。

何谓战略的悖论？

大多数战略都是建立在对于未来的特定信念之上的。一旦选定了战略，企业就会全神贯注地执行，投入最多的资源，期望一举成功，获取最高的报酬。然而，精准预测未来却非常困难，要是最初的预测错了，即使一切都做对了，还是注定会失败，而当初的专注和投入，再难以回复。换句话说，成功几率最高的战略，往往失败几率也最高，这就是战略的矛盾之处。

企业如何避免求成得败？

参与市场竞争的公司应该如何做，才能避免求成得败呢？作者建议，将战略建立在应对未来的多种选择之上，而不是基于单一的战略承诺，由此提出了提升战略灵活性的4个流程。换言之，公司在战略上必...

(展开全部)

《战略的悖论:企业求成得败的原因及应对之道》讲述了：企业面对的现实，全球商业及经济环境的变迁日益快速，尽管企业都设法预测未来、进而掌控未来，但现实的残酷却又迫使企业不得不去面对一个不争的事实：未来根本无法精准预测。

何谓战略的悖论？

大多数战略都是建立在对于未来的特定信念之上的。一旦选定了战略，企业就会全神贯注地执行，投入最多的资源，期望一举成功，获取最高的报酬。然而，精准预测未来却非常困难，要是最初的预测错了，即使一切都做对了，还是注定会失败，而当初的专注和投入，再难以回复。换句话说，成功几率最高的战略，往往失败几率也最高，这就是战略的矛盾之处。

企业如何避免求成得败？

参与市场竞争的公司应该如何做，才能避免求成得败呢？作者建议，将战略建立在应对未来的多种选择之上，而不是基于单一的战略承诺，由此提出了提升战略灵活性的4个流程。换言之，公司在战略上必须两面下注。

《战略的悖论:企业求成得败的原因及应对之道》的作用

作者提供的战略行动的具体框架，能帮助企业克服战略困境，并抓住眼前的机会，同时为明天的承诺做好准备，在竞争战略制胜的商业世界里，以最小代价获取最大收益。

德勤咨询公司的咨询顾问和德勤研究部杰出会员。他和电信、媒体娱乐、制药、医疗设备、能源以及制造业等很多行业的世界顶尖公司高层管理者一起共事。他周游世界，给各类受众做关于公司和竞争战略的演讲。

在其为客户工作和研究中，迈克尔对公司战略和创新带来的挑战进行了探索。他的第一部著作是与克莱顿M．克里斯坦森教授合著的《困境与出路》，曾经荣登《华尔街日报》和《纽约时报》畅销书排行榜，并于2003年获得“年度最佳图书”奖。

此外，雷纳博士曾在管理和学术期刊上发表过多篇文章，并在加拿大西安大略大学毅伟商学院执教MBA课程和高级管理人员教育项目。

雷纳博士拥有哈佛大学哲学学士学位，在哈佛期间他曾获得约翰·哈佛奖学金(John Harvard Scholar)；他还拥有毅伟商学院工商管理硕士学位，在毅伟时他曾获得耐尔森·戴维斯纪念奖学金(Ne...

(展开全部)

德勤咨询公司的咨询顾问和德勤研究部杰出会员。他和电信、媒体娱乐、制药、医疗设备、能源以及制造业等很多行业的世界顶尖公司高层管理者一起共事。他周游世界，给各类受众做关于公司和竞争战略的演讲。

在其为客户工作和研究中，迈克尔对公司战略和创新带来的挑战进行了探索。他的第一部著作是与克莱顿M．克里斯坦森教授合著的《困境与出路》，曾经荣登《华尔街日报》和《纽约时报》畅销书排行榜，并于2003年获得“年度最佳图书”奖。

此外，雷纳博士曾在管理和学术期刊上发表过多篇文章，并在加拿大西安大略大学毅伟商学院执教MBA课程和高级管理人员教育项目。

雷纳博士拥有哈佛大学哲学学士学位，在哈佛期间他曾获得约翰·哈佛奖学金(John Harvard Scholar)；他还拥有毅伟商学院工商管理硕士学位，在毅伟时他曾获得耐尔森·戴维斯纪念奖学金(Nelson M．Davis Memorial Scholarship)：他后来又获得哈佛商学院工商管理博士学位，并被授予乔治·戴夫利杰出研究奖(George S．Dively award for research exceUence)。

赞誉推荐序译者序致谢第1章 何为战略悖论 1.1 隐藏于平常的视野下 1.2 承诺 1.3 承诺无法调整 1.4 无法预测 1.5 管理战略不确定性 1.6 工具箱 1.7 新型战略对话第2章 完美计划 2.1 你应该在影片里 2.2 音乐之声 2.3 最后一战第3章 谁怕输赢 3.1 走向极端 3.2 猴子明白，但无法做到 3.3 没有免费的午餐 3.4 关于人和鼠第4章 适应能力的局限性 4.1 快速变化 4.2 缓慢变化 4.3 看看哪里的光线最亮第5章 预测的局限性 5.1 希望压倒经验 5.2 未来即现在 5.3 不确定性的随机性和深思熟虑 5.4 从困境到悖论第6章 时间就是答案 6.1 结构原则 6.2 等级与跨度 6.3 必然存在的不确定性 6.4 董事会的作用第7章 做出选择还是创造期权 7.1 威望迪：接受悖论 7.2 BCE：逃避悖论 7.3 微软：解决悖论 7.4 对冲不确定性 7.5 庸人勿扰第8章 战略柔性 8.1 限制的自由 8.2 超越限制 8.3 打造战略柔性 8.4 这能对你起作用吗第9章 如果……该怎么办 9.1 情境：期待而非预测 9.2 战略：规划而非承诺第10章 有备无患 10.1 实物期权：累积而不集中 10.2 实施：运作而非执行 10.3 估价 10.4 更新第11章 再投资战略 11.1 再访索尼案例 11.2 深思熟虑和应急战略 11.3 谦逊战略附录A 多元化如何创造价值 非相关多元化 垂直一体化 相关多元化 战略多元化附录B 美国联合能源公司的情境附录C 实物期权估价

赞誉推荐序译者序致谢第1章 何为战略悖论 1.1 隐藏于平常的视野下 1.2 承诺 1.3 承诺无法调整 1.4 无法预测 1.5 管理战略不确定性 1.6 工具箱 1.7 新型战略对话第2章 完美计划 2.1 你应该在影片里 2.2 音乐之声 2.3 最后一战第3章 谁怕输赢 3.1 走向极端 3.2 猴子明白，但无法做到 3.3 没有免费的午餐 3.4 关于人和鼠第4章 适应能力的局限性 4.1 快速变化 4.2 缓慢变化 4.3 看看哪里的光线最亮第5章 预测的局限性 5.1 希望压倒经验 5.2 未来即现在 5.3 不确定性的随机性和深思熟虑 5.4 从困境到悖论第6章 时间就是答案 6.1 结构原则 6.2 等级与跨度 6.3 必然存在的不确定性 6.4 董事会的作用第7章 做出选择还是创造期权 7.1 威望迪：接受悖论 7.2 BCE：逃避悖论 7.3 微软：解决悖论 7.4 对冲不确定性 7.5 庸人勿扰第8章 战略柔性 8.1 限制的自由 8.2 超越限制 8.3 打造战略柔性 8.4 这能对你起作用吗第9章 如果……该怎么办 9.1 情境：期待而非预测 9.2 战略：规划而非承诺第10章 有备无患 10.1 实物期权：累积而不集中 10.2 实施：运作而非执行 10.3 估价 10.4 更新第11章 再投资战略 11.1 再访索尼案例 11.2 深思熟虑和应急战略 11.3 谦逊战略附录A 多元化如何创造价值 非相关多元化 垂直一体化 相关多元化 战略多元化附录B 美国联合能源公司的情境附录C 实物期权估价
· · · · · · (收起)