作者:
(加)亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)
出版社: 机械工业出版社
译者: 何峻 / 吴进操
出版年: 2010-9
页数: 294
定价: 42.00元
丛书: 明茨伯格论管理经典丛书
ISBN: 9787111315490
出版社: 机械工业出版社
译者: 何峻 / 吴进操
出版年: 2010-9
页数: 294
定价: 42.00元
丛书: 明茨伯格论管理经典丛书
ISBN: 9787111315490
内容简介 · · · · · ·
继德鲁克之后最伟大的管理大师——明茨伯格历经30年对成名作《管理工作的本质》的重新思考。
这是管理大师明茨伯格的最新力作,在这本书里,明茨伯格贡献了他对管理的最新研究成果。明茨伯格历经30年对成名作《管理工作的本质》一书更深入思考和完善的最新力作。
作者简介 · · · · · ·
亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)当今世界上最杰出的管理思想家。 加拿大麦吉尔大学(McGill)管理学院教授,战略管理学会主席,在欧洲工商管理学院(Insead)、伦敦商学院、埃克斯·马赛大学、卡内基·梅隆大学和蒙特利尔高等商学院等学校担任访问学者。他曾两次获得《哈佛商业评论》所颁发的年度最佳文章“麦肯锡奖”,其获奖论文已收录在此书中。他最知名的著作《管理工作的本质》奠定了他的管理大师地位。他对管理工作的观察与研究,迄今无人能超越。除此之外,他的代表作还包括、《管理者而非MBA》、《明茨伯格论管理》《明茨伯格管理进行时》等。
目录 · · · · · ·
总序
推荐序
前言
致读者
第1章 管理先行 / 1
管理怎么了 / 3
29天的管理 / 6
深深植根于管理和团体精神中的领导力 / 9
管理实践 / 11
管理的时代,并非变幻莫测 / 15
博采众长 / 17
第2章 动态管理 / 20
管理特征,今昔对比 / 21
互联网对管理的影响 / 38
可测的混乱实属正常 / 45
第3章 管理模型 / 47
问题何在 / 50
寻找一个通用的模型 / 52
模型概述 / 53
管理职位上的人员 / 54
构思工作框架 / 55
安排工作日程 / 55
借助信息进行管理 / 57
全方位的沟通 / 57
单位内部的控制 / 61
用人管理 / 68
与单位外的人员联系 / 79
直接管理行动 / 87
全面管理 / 95
跨角色管理 / 98
第4章 难以述说的管理多样化 / 104
外部背景 / 110
文化背景 / 110
部门 / 111
组织背景 / 113
职位背景 / 116
现时背景 / 124
管理时尚 / 125
个人背景 / 126
个人的管理风格 / 129
管理工作的态度 / 143
新任管理者 / 155
勉强的管理者 / 157
融合一切的态度和目标 / 158
非管理者的管理 / 160
最大化管理 / 161
参与型管理 / 162
共担型管理 / 163
第5章 无法回避的管理难题 / 169
思考难题 / 170
规划的困境 / 173
信息难题 / 180
人事难题 / 192
行动难题 / 200
综合难题 / 205
我的难题 / 206
第6章 有效管理 / 207
不幸管理的组织之家 / 211
幸福管理的组织之家 / 218
选举、评估、发展有效的管理者 / 232
自然管理 / 245
附录 管理八日谈 / 249
· · · · · · (收起)
推荐序
前言
致读者
第1章 管理先行 / 1
管理怎么了 / 3
29天的管理 / 6
深深植根于管理和团体精神中的领导力 / 9
管理实践 / 11
管理的时代,并非变幻莫测 / 15
博采众长 / 17
第2章 动态管理 / 20
管理特征,今昔对比 / 21
互联网对管理的影响 / 38
可测的混乱实属正常 / 45
第3章 管理模型 / 47
问题何在 / 50
寻找一个通用的模型 / 52
模型概述 / 53
管理职位上的人员 / 54
构思工作框架 / 55
安排工作日程 / 55
借助信息进行管理 / 57
全方位的沟通 / 57
单位内部的控制 / 61
用人管理 / 68
与单位外的人员联系 / 79
直接管理行动 / 87
全面管理 / 95
跨角色管理 / 98
第4章 难以述说的管理多样化 / 104
外部背景 / 110
文化背景 / 110
部门 / 111
组织背景 / 113
职位背景 / 116
现时背景 / 124
管理时尚 / 125
个人背景 / 126
个人的管理风格 / 129
管理工作的态度 / 143
新任管理者 / 155
勉强的管理者 / 157
融合一切的态度和目标 / 158
非管理者的管理 / 160
最大化管理 / 161
参与型管理 / 162
共担型管理 / 163
第5章 无法回避的管理难题 / 169
思考难题 / 170
规划的困境 / 173
信息难题 / 180
人事难题 / 192
行动难题 / 200
综合难题 / 205
我的难题 / 206
第6章 有效管理 / 207
不幸管理的组织之家 / 211
幸福管理的组织之家 / 218
选举、评估、发展有效的管理者 / 232
自然管理 / 245
附录 管理八日谈 / 249
· · · · · · (收起)
原文摘录 · · · · · · ( 全部 )
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组织中大多数程式化的工作都有专业人士去做,无需管理者操心。这样一来,留给管理者的就是一大堆烦琐的事情了,包括各种棘手的问题和复杂的关系。这使得管理实践变得如此之‘软’,难怪现在管理实践常被冠以“经验”、“直觉”、“判断力”和“智慧”之类的标签。把大量的技艺、恰到好处的艺术和一定的科学运用结合起来,你就会获得一份终究属于实践性质的工作。 (查看原文) —— 引自第10页 -
领导层不能一味把活儿统统交给管理层:我们应该将管理者视为领导者,把领导力理解成管理层的高效管理,而不是把管理者和领导者截然分开。 管理是一种实践,必须因时因地制宜。 把大量的技艺、恰到好处的艺术和一定的科学运用结合起来,你就会获得一份终究属于实践性质的工作。 确定一个组织的文化可谓困难重重,而要改变文化也得耗时数年,但是,如果属于管理,组织的文化则很容易毁于一旦。 制定战略的过程更接近于一门技艺,适当的艺术则能提升战略。当科学以分析的形式介入时,数据和研究结果能反馈到战略制定这一过程;但当科学以规划的形式介入时,却不能创造战略(所谓战略规划不过是矛盾修辞而已),而是通过冒险与学习创造的战略结果来拟定计划。 管理者是组织失序的接收器。因此,如果说管理是让无序变得有序,那么“秩序之谜”可以表述为:管理工作本身无序时,怎样给其他人的工作带来秩序? 过于抬高领导层,我们就贬低了其他人。我们创造了一批又一批的追随者,迫使他们执行任务,却不充分利用人的自然习性,来进行团体协作。从这个角度讲,有效管理可以看成是互相参与、互相联络、互相支持。 (查看原文) —— 引自章节:第N章
> 全部原文摘录
丛书信息
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明茨伯格论管理经典丛书(共13册),
这套丛书还有
《战略历程》《管理至简》《战略历程(原书第2版)》《拯救医疗:如何根治医疗服务体系的病》《管理进行时》
等
。
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这是管理大师明茨伯格的最新力作,在这本书里,明茨伯格贡献了他对管理的最新研究成果。明茨伯格历经30年对成名作《管理工作的本质》一书更深入思考和完善的最新力作。
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亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)当今世界上最杰出的管理思想家。 加拿大麦吉尔大学(McGill)管理学院教授,战略管理学会主席,在欧洲工商管理学院(Insead)、伦敦商学院、埃克斯·马赛大学、卡内基·梅隆大学和蒙特利尔高等商学院等学校担任访问学者。他曾两次获得《哈佛... (展开)> 更多书评 29篇
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订阅关于明茨伯格管理进行时的评论:
feed: rss 2.0
0 有用 palebluedot 2020-04-27 15:21:50
管理学,大数据信息进行全面控制,人事扁平化管理,必要时事必躬行主动出击。
0 有用 闲书馆 2023-05-26 18:56:29 江苏
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0 有用 无名 2023-02-13 21:31:18 北京
实事求是,管理者在做什么。不断去平衡
0 有用 threear 2011-04-17 18:16:28
http://dz.jjckb.cn/www/pages/zazhi/b56/ http://www.zhanlue.com.cn/artical_details.asp?id=205
0 有用 zxit2 2018-07-12 22:26:37
管理者主要扮演两个角色:领导和联络。领导既包括对于个人的传道授业解惑,也包括对于整个团队以及企业文化的创建和维护;联络指的是管理者作为组织内外沟通的桥梁和阀门 | 主动出击而不是疲于应付,这样才能保证管理者以更加充沛的精力,不断进行高效的管理
0 有用 六月雪 2024-05-11 20:23:29 上海
首先,信息平台。在这个平台上,管理者利用信息来进行管理,促使他人行动,沟通和控制是最主要的两个角色。其次,人员平台,在这个平台上管理者的两个管理角色分别是领导和联络。再次,行动平台,实干和交易是这个平台上最主要的两个管理角色。最后,管理需要全面,一个好的管理者,必须兼顾这三大平台六大角色,不能放弃其中的任何一个角色,否则就会导致管理的失衡和失控。
0 有用 闲书馆 2023-05-26 18:56:29 江苏
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0 有用 无名 2023-02-13 21:31:18 北京
实事求是,管理者在做什么。不断去平衡
0 有用 淡定哥走路带风 2022-07-24 22:20:36
一本颠覆管理认知的书
0 有用 新鲜阅读 2022-06-21 00:07:19
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