空雨衣

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关于作者

管理学大师查尔斯·汉迪，被称为“欧洲的德鲁克”。在2001年《金融时报》评选出的世界十大管理名师当中，德鲁克名列第一，查尔斯·汉迪名列第二。他把哲学带进了管理学，被称为“管理哲学之父”。

关于本书

本书是查尔斯·汉迪的经典代表作之一。“空雨衣”这个书名源于作者在公园看见的一尊青铜雕像：一件笔直挺立的雨衣，但里面没有人，空空荡荡。在作者看来，这尊雕像象征着现代人类所面临的悖论：所有人都被成功这个目标绑架，不断被驱赶着往前跑，反而失去了生活本身的意义。本书带着我们去思考，为什么会陷入这个悖论，又怎样才能与悖论和谐相处。

核心内容

将书中提出的现代社会面临的九大悖论归结为三个更基本的悖论。一、成功的悖论：让我们过去获得成功的方法和路径，不但不能保证我们继续成功，甚至有可能导致失败。二、公司的悖论：把利润最大化当成根本目的，公司却很难基业长青。三、空雨衣悖论：我们按社会标准去拼命追求成功，到头来却被榨干了。

前言

你好，欢迎每天听本书。这期音频为你解读的是《空雨衣》。这是一本管理学经典作品，是管理大师查尔斯·汉迪的代表作，这本书讨论的是管理中的悖论问题。在今天的商业社会中，无论是组织还是个人，都像是一台机器上的零件，一刻也不能停止运转。人人都在追求成功，但现实呢？我们都被成功这个目标绑架，不断被驱赶着往前跑，反而失去了生活本身的意义。《空雨衣》这本书讨论的就是这个主题，我们为什么会陷入这个悖论，又怎样才能与悖论和谐相处。

在管理学领域，本书的作者查尔斯·汉迪相当于“欧洲的德鲁克”。在2001年《金融时报》评选出的世界十大管理名师当中，德鲁克名列第一，查尔斯·汉迪名列第二。查尔斯·汉迪把哲学带进了管理学，被称为“管理哲学之父”。这期音频要解读的《空雨衣》，就是查尔斯·汉迪的经典代表作之一。

为什么起了这么个书名呢？这是源于他在公园看见的一尊青铜雕像。这尊雕像是一件笔直挺立的雨衣，但里面没有人，空空荡荡。在汉迪看来，这尊雕像象征着现代人类所面临的悖论：现代社会鼓励个人追随自己的欲望，去拼命工作、追求财富，可是，当人们终于追求到了想要的头衔、职位，成了成功人士，却最终榨干了自己、丢失了自我，就像那件笔直挺立但空空如也的雨衣。

这样的悖论同样存在于企业中，比如，希望既拥有大公司的规模又拥有小公司的灵活，对员工既有更多授权又想更多控制，产品既满足大众需求又迎合小众口味，等等。那么，对于这种种悖论，我们能不能找到一条完美的解决之道呢？汉迪说，他年轻时候以为，只要不断学习和探索，就一定能找到一套能够解决所有悖论、把事情做得完美无缺的办法，但现在，他不这么认为了。他越来越意识到，悖论是世界运行的方式，是一种永远无法消除的状态。就像天气，你不能解决它，只能想办法跟它相处。所以说，无论是组织还是个人，最重要的就是要学会直面悖论和管理悖论，所有管理者都应该是驾驭悖论的大师。

说到这你就明白了，《空雨衣》就是一本探讨如何管理悖论的书。全书分为四个部分，共十六章，分别讲述了当代社会所面临的主要悖论，以及穿越悖论的途径和方法。汉迪指出，和悖论相处就像玩跷跷板，需要在“在同一时间背道而驰的事物”之间求取平衡和转换。这看起来很难，但只要你掌握了其中的要领，无论是在高处还是在低处，都能得心应手。这里多说一句，这本管理学经典作品在国内很受欢迎，有多个中译本，书名还不一样，除了《空雨衣》，有的译本书名为《觉醒的年代》或者《我们身在何方》，它们都是同一本书。

介绍完这本书的基本情况，下面为你具体讲解书中的内容。书的一开头，就列举了现代社会面临的九大悖论。这些悖论出现的根本原因，都在于商业的发展与个体的发展之间有着内在冲突。汉迪担心，商业的发展会以牺牲个体发展为代价，他认为只有个体的真正发展，才能让商业组织具有长久的生命力，因此，必须重新定义公司的目的，重新理解人生的意义。基于这个逻辑，我把这九大悖论归结为三个更基本的悖论，也就是成功的悖论、公司的悖论以及空雨衣悖论，下面就来具体说说这三大悖论，以及怎样与悖论相处。

第一，成功的悖论：为什么让我们过去获得成功的方法和路径，不但不能保证我们继续成功，甚至有可能导致失败？ 第二，公司的悖论：一般认为，公司的目的就是创造利润，这似乎是天经地义的，但如果把利润最大化当成根本目的，公司却很难基业长青，这是为什么？第三，空雨衣悖论：我们按社会标准去拼命追求成功，到头来却榨干了自己、丢失了自我，这就是我们想要的人生吗？应该追求什么样的人生意义？

第一部分

下面我们就先来说第一点，成功的悖论：为什么让我们过去获得成功的方法和路径，不但不能保证我们继续成功，甚至有可能导致失败？

在现代商业史上，有一些盛极一时的公司，它们的产品所向披靡，在业内拥有不可撼动的垄断地位，然而，它们的衰落也同样迅速，花费数十年建立起来的商业帝国，往往在几年之内就土崩瓦解，像柯达、诺基亚就是典型的例子。同时，也有一些百年老店，能够在经济周期和市场起伏中，始终保持相对平稳的发展，做到了基业长青。那么，这两类企业的区别在哪里呢？在成功之后，为什么有的企业很快就走向衰落，有的企业总能保持朝气和活力？

汉迪认为，那些能够基业长青的企业，都掌握了一种持续增长的秘方，叫做“第二条曲线原则”。

先给你讲一个概念，S 型曲线。想象一个平躺着的英文字母 S，曲线一开始往下走，然后慢慢爬升，在到达顶峰之后又掉头往下走。S 型曲线代表了一种发展规律，无论是产品生命周期还是任何生命历程都服从这种规律：开头不断试错，然后攀向顶峰，最终盛极而衰。在这里，悖论就出现了：按照 S 型曲线，任何公司都必将由盛转衰，这意味着基业长青的公司根本就不可能存在，那它们是怎么穿越这个悖论的呢？就在汉迪苦苦思索这个问题的时候，一件小事给了他重要的启发。

有一天，汉迪开车到郊区去找一个小酒馆，但是不认路，于是只好停下来问路。有个老兄告诉他，沿着这条路一直走就可以到，但要注意，在离酒馆还有800米的时候你得右转，拐进一条上山的小道。汉迪觉得人家说得很清楚了，于是继续往前开，走着走着却发现自己进入了一个悖论：他不知道小酒馆在哪里，所以也就不知道哪里才是离它800米的地方。当他意识到这一点的时候，他已经走过头了。

汉迪突然想到，这次迷路非常具有象征意义：如果你一直沿着当前的大道前行，但是不知道在哪儿拐弯，那么你就将错过通往未来的路。同样的道理，一个企业想要逃脱 S 型曲线规定的命运，就不能一直沿着当前的曲线前进。再想象一下一条向上的曲线，在它快达到顶点，还没进入下降趋势的时候，就得离开这条曲线的路径，重新起一条趋势向上的曲线。通过两条曲线的衔接过渡，企业就能摆脱单一产品生命周期的限制，实现可持续增长。

这里的关键在于，当第一条曲线仍然处于上升阶段的时候，就必须开启第二条曲线，在这之后的一段时期，企业必须在两条线上作战。这是因为，第二条曲线也是横躺着的 S 形，在一开始会往下走，这是一个不断试错、大量烧钱的阶段，如果这时候第一条曲线仍然在上升期，就可以为第二条曲线的生长提供足够的资金和时间支持。

但在现实中，当企业仍然处于上升期的时候，很少有企业去主动开辟新方向，往往是当企业开始走下坡路的时候，才被迫去认真考虑新方向、新产品的问题，但这时候，经营已经陷入困境，无论是企业的资源和活力，还是领导人的威信，都已经大不如前，原来的产品不能再为新产品的生长提供足够的支撑，企业即使想转型也是有心无力。

那么，为什么企业不能尽早运作新产品呢？主要有两个因素在作怪。

首先一点就是时机上难把握。在汉迪提出 S 型曲线的概念之后，很多企业管理者都表示这个概念帮助他们理清了发展的困惑，但是又带来了另外一个问题，那就是我们怎么才能知道自己在第一条曲线的哪个位置呢？也就是说，他们不确定上升期还能持续多久。他们的公司有可能是处在一个超长上升期的刚开头，没必要去急着考虑新产品的事情；也有可能处在一个比较短的上升期的末尾，这时候确定新方向就是迫在眉睫。但是，要清楚地知道自己究竟处在哪个位置，只有当整条曲线已经画完才能确定，那时一切都晚了，就像汉迪的那次迷路经历——当你意识到找不到拐弯地点的时候，你已经走过头了。

对此，汉迪的建议是，如果你不清楚自己处在哪个位置，那么就尽早开始规划新的战略方向，做到未雨绸缪。随着现代社会节奏越来越快，产品的生命周期也越来越短，对新方向的探索，不仅仅在于找到新的增长点，还可以让企业警惕自己对原来产品的路径依赖，随时去挑战原有的思路和秩序，让企业始终保持怀疑、好奇和创新的精神。

阻碍企业运作新产品的另一个因素是情感上难以接受。如果原来的产品业绩不错，积累了一套很成功的经验模式，而且还在持续盈利，人们就很容易迷恋这套成功模式而无法自拔。这时候，说要完全撇开原来的产品，从企业中抽调大量资源去另起炉灶搞一套全新的东西，必定会引起公司内部的激烈冲突。

书中举了这样一个例子。一位企业领导人在向董事会做报告时说：“今天要向各位报告两则消息。首先，本公司目前运营状况良好，空前成功；其次，我必须告诉各位，假如公司想要继续保持成功，就得根本改变目前的做法。”这位领导人接着解释为什么公司必须马上转换战略来应对全新的情况，但董事会不听。大家一致认为，既然公司目前这么成功，一切改变都是不明智的做法。结果，当三年后，公司真的面临危机时，董事会的决定竟然是将这位企业领导人撤职。

可见，如果不是危机当头，人们通常很难主动改变。汉迪也提出了一个建议，就是在管理层引入年轻人，给他们充分授权，让他们不受干扰地独立探索新的方向，这样才能保证两条曲线的同时运作和平稳过渡。而且，在探索新方向的时候，也不能立刻就放弃原来的产品，只有原来产品的增长，才能给探索新产品提供资源和时间。

以上就是为你讲述的第一个悖论，成功的悖论：让我们过去获得成功的方法和路径，不但不能保证我们继续成功，甚至有可能导致失败。企业要想打破这个悖论，就需要掌握第二条曲线原则，在原来的产品还在持续增长的时候，尽快未雨绸缪，探索新方向和新产品，寻找新的增长点。通过这样持续的自我革新，公司就能保持持续盈利的能力。

第二部分

那么，对公司来说，是不是只要能一直盈利就够了呢？一般认为，公司的根本目的就是创造利润，但汉迪却指出，如果把利润最大化当成根本目的，公司很难基业长青。这是为什么呢？这就是我们接下来要讲的第二个悖论，公司的悖论。

我们先来回答两个问题：企业究竟属于谁？企业的经营目的是什么？

对这两个问题的传统回答是：企业属于全体股东，企业的经营目标就是让股东利益最大化。汉迪记得他早年在商学院读书的时候，在每间教室的黑板上面，都用醒目的大字写着这个理念——“让每股中期收益最大化”。也就是说，股东不会太关心公司的长期成长性，只要公司的中期业绩足够好就行。然而，汉迪的亲身经历却并不支持这一说法。在成为专业的管理学者之前，汉迪曾担任壳牌石油公司派驻东南亚的代表。当时，他想尽一切办法让这个地区分公司扭亏为盈，但他努力工作的动力，根本不是什么虚无缥缈的“每股收益最大化”，而是一种自我期许与社会责任。在汉迪看来，追求利润只能是企业的手段而不是目的，就像我们吃饭是为了活着，但是活着不是为了吃饭。

那么，企业的目的到底是什么呢？不同的文化有不同的回答。在英美国家，人们更愿意把企业看成是一部赚钱机器，员工就是生产要素，企业就是为股东利益服务。在日本，企业更像是一个个帝国组织，把员工利益放在股东利益之上，重视企业自身的长期成长，愿意为了长期成长而牺牲中短期利润。在德国，企业存在的目的不仅仅是为了股东和员工的利益，更是为了要造福全体国民，所以德国企业的社会责任感更强，对内把员工看作长期合作伙伴，对外积极承担社会义务等等。

不过，在汉迪看来，这些都不是企业的根本目的。汉迪认为，公司本身就是目的。也就是说，企业存在的根本目的就是继续存在，更好地存在，永续经营，基业长青。每一家公司都有自己的生命，拥有自己的愿景和方向。

在这个基础上，汉迪又抛出一个观点，那种把公司看作是一种财产，可以随意分割、转让、交易的观点本身就非常可疑。实际上，支持分割、转让公司的有限责任制度，是特定历史背景下的产物。它是一种特权，初衷是为了减少私营企业主的风险。私营企业主与企业的命运休戚相关，他们在享受特权的同时，也必须承担起经营企业、照顾员工的责任。但上市公司就不是这么回事了。上市公司的股东大都是机构投资者，他们既不参与经营也不承担责任，一有风吹草动就抛售股票一走了之。这样一来，公司股东实际上成了赌马场上的下注者，他们根本不真正关心公司的命运，公司成为了一种可以随时套现的资产，随时面临被拍卖和转手的命运。汉迪认为，这是相当荒谬的。

管理大师德鲁克有一个观点，他认为，未来社会的主要财富不再是自然资源、土地和劳动力，而是知识和智慧，这也是社会的生产工具，这种工具只存在于企业员工的头脑当中。汉迪完全同意德鲁克的这一判断。汉迪进一步指出，当企业的主要资产是员工，企业的生产工具主要掌握在员工手中的时候，企业的性质必然会发生根本性的改变。公司的本质其实就是一群组织起来的人，或者说是一个社区共同体，公司员工是这个共同体的成员。然而，作为社区和共同体，公司竟然在不用经过成员同意的情况下被随意买卖，这也是公司的悖论。有一家规模不大的电子公司的管理者对汉迪吐槽说，他们公司在三年之内竟然换了三个老板，这对公司的长期目标和员工士气都形成了重大打击。

那么，该如何面对这一悖论呢？汉迪认为，必须重新定义公司。公司的英文单词 company，它的本意是一群伙伴，这才是公司的本来面貌。在未来，公司应该是这样一种组织：它是由公司全体员工组成的自治型社区，所有成员都是伙伴关系；公司的目的就是追求自身的永续存在，它本身不是财产，没有股东，但是有章程，有成员，有管理委员会，有自己的资产，等等。

不要以为这是天方夜谭，其实这样的组织早就存在，像各种协会、各种慈善机构，都是这样的组织。汉迪指出，以后这些组织之间的区别会越来越模糊：慈善机构越来越像公司，公司也越来越像慈善机构。未来的公司也可以发行股票，但类似于优先股，股份持有者只能分享红利，不能参与经营。汉迪相信，这样的成员型公司代表了未来企业的方向。

同时，未来的公司组织会更加简化，形成类似于“联邦制”的二元结构。公司会有一个负责管理和协调的核心机构，还有好几个具有独立行动能力的业务单元。员工在公司中具有“双重公民身份”：他既是整个公司的一员，又属于某个业务团队，他需要同时对公司和团队负责。

这样的安排有什么好处呢？“联邦制”能有效协调组织大和小之间的悖论。咱们前边说过，企业希望既拥有大公司的规模，又拥有小公司的灵活，既想打造一致认同的企业文化，又想充分发挥员工的个性与创造性等等，这种既要大又要小、既要一致又要差异的组织目标，可以通过“联邦制”来实现。

“联邦制”的精髓就在于该大的地方大，该小的地方小：某些地方要集权，某些地方要分权；要有一个强有力的组织核心，但这个核心是为了给各个具体的业务团体服务；各个团体之间虽然有差异、有竞争，却彼此相互依存，可以为了共同目标而团结一致。汉迪指出，为了将“联邦制”和员工的“双重公民身份”意识落到实处，应该在员工的收入中降低个人绩效奖金的比重，加大团体绩效和公司整体绩效奖金的比重。利益捆绑是建立身份认同的有效办法。

以上就是为你讲述的第二个悖论，公司的悖论：传统的公司理论认为，公司属于全体股东，公司的经营目标就是让股东利益最大化，但未来社会，员工头脑中的知识和智慧成了最主要的财富来源，公司本质上就是一群组织起来的人，这时候，如果再把公司当成一种财产随意被分割、买卖，这就形成了悖论。在未来，公司是由员工组成的自治型社区，它不是财产、没有股东，目的是追求自身的永续存在；未来公司的组织结构应该是既大又小的“联邦制”，员工在组织中具有“双重公民身份”。

第三部分

在现代社会中，不但像公司这样的组织面临悖论，人作为组织里的一员，也面临悖论，这就是接下来要讲述的第三个悖论，空雨衣悖论：我们按社会标准去拼命追求成功，到头来却榨干了自己，丢失了自我，找不到生活的意义，这就是我们想要的人生吗？应该追求什么样的人生意义？

我们作为现代社会的一员，对汉迪说的这个空雨衣悖论再熟悉不过了。一方面，为了追逐成功，我们每天加班累成狗，心情越来越焦虑，生活只有眼前的苟且，哪有什么诗和远方；另一方面，为了寻找意义，我们又疯狂消费，买各种文化娱乐产品来填补空虚，但我们迟早会发现，这根本就行不通。这样的生活就陷入了典型的空雨衣悖论：高速运转但是没意义。那么，作为个体，我们该如何应对这一悖论呢？

寻找人生的意义，这并不是一件容易的事情，即使对查尔斯·汉迪这样的思想家也是一样。事实上，汉迪本人就经历了多次戏剧性的转折，不断调整自己的人生方向。他的人生经过了四次转型。

汉迪毕业于英国牛津大学，主修亚里士多德的哲学思想，本来是一个言必称希腊的学院派书呆子，结果毕业后却阴差阳错进了全球最大的石油公司之一壳牌石油，任职十年，做到高级经理职务。从学院派书呆子到石油公司高级经理，这是他第一次转型。在壳牌的管理工作让他对管理学本身产生了浓厚的兴趣，于是他去美国一家商学院攻读管理学，之后回英国创办了伦敦商学院，自己担任管理学教授。从石油公司经理到商学院教授，这是他的第二次转型。正是在担任商学院教授期间，汉迪确立了自己管理学大师的地位，但是，他仍然感到这不是他人生的最终目的，于是他辞去终身教授职务，去教会当神职人员，这是他的第三次转型。又过了一些年，汉迪感到，所有的社会职务、身份标签对他来说都是一件空雨衣，他索性连神职人员也不做了，回家当起了自由撰稿人，这是他的第四次转型。即使这样，汉迪说，这也并不一定是他的最终归宿，他还在不断寻找人生的意义。

在思考他自己的空雨衣悖论时，汉迪提出了一个“甜甜圈原理”。这里的“甜甜圈”，其实就是指两个同心圆，一大一小：中间的核心部分，代表必须做的事情，是规定动作，是必修课；包围着核心的外圈，代表可以去尝试的事情，是自选动作，是选修课。把这个甜甜圈原理放在工作上，核心部分是所有可以清楚描述的职能，相对固定，而外圈部分是有较大弹性、需要发挥创造性的职能。如果核心太大、外圈太小，个人就没有发挥的余地，工作非常枯燥乏味；而如果核心太小、外圈太大，工作要求就永无止境，个人会觉得压力山大。

用这个甜甜圈原理来看人生，核心部分就是人生必须完成的任务和必须履行的责任，比如完成学业、努力工作以及承担起为人子女、为人父母等各种角色；外圈部分是属于个人的自由空间，这片空间让我们有机会在职责之外去充分发挥个人潜能，去追求诗和远方。生活在传统社会的人核心大、外圈小，更安于现状，几乎没有发挥个性的空间；而生活在现代社会的人则拼命想扩大外圈，实现个体自由，但同时还是要承担为人子女、为人父母的角色，导致内外不能兼顾，陷入了更大的冲突。

那如何才能做到核心与外圈的平衡呢？汉迪指出，要做到这一点，并不是要把工作和生活相分离，恰恰相反，我们需要在工作与生活中共同寻找人生意义。为此，他提出了三个关键词，分别是延续感、连接感和方向感。这三大意识就好像是人生的压舱石，在工作和生活中都不可或缺，否则人生就可能随波逐流。

延续感是指无论是个人还是组织，甚至是一种理念，他们存在的意义都不仅仅是他们本身，更意味着对事物的传承和延续，接近一种不朽的存在。换句话说，我们并不是一个人在战斗，我们从过去的人那里接过火炬，传给未来的人，是一个生生不息的链条中的一环。只有认识到这一点，我们才不会困于当下，才能够将目光放长远，追求对未来的责任感。

连接感是指，在现代社会中，个人迫切需要重新建立与他人、与团体的连接，重新找到自己的社会归属。如果没有归属，不对任何人承诺，不用为任何人做出牺牲，这看上去很自由，实际上却正是人生无意义的来源。建立连接感，就是重新建立忠诚、责任、义务等曾经被现代社会抛弃的观念，每个人不仅仅是为自己而奋斗，更是为社区和更大的共同体而奋斗。

不过，有了延续感和连接感，仍然不足以让我们感到奋斗有意义，还必须加上方向感。方向感就是指对伟大目标的追求，这个目标一定是超越自己的个人利益的。现代社会奉行追求个人利益最大化，正是这一现代教条让我们失去方向感，走到了“历史的尽头”。汉迪指出，要走出这一悖论，我们不能“等靠要”，不能指望他人的指引，而必须靠自己的力量，寻找到能赋予自己意义的伟大目标，用他的原话就是“在黑暗中点燃自己的小小火焰”。

以上就是为你讲述的第三个悖论，空雨衣悖论：现代人该如何逃脱高速运转却没有意义的人生。汉迪提出了甜甜圈原理，核心部分是人生必须完成的任务和必须履行的责任，外圈部分是属于个人的自由空间，只有实现了这两个部分的平衡发展，才能既做社会的一分子，又当自由的个人。为此，我们需要在工作和生活中建立起延续感、连接感和方向感，从而获得人生的意义。

总结

这本书的精华内容就给你讲到这，我们主要讲了三个悖论，来简单总结一下。

成功的悖论：让我们过去获得成功的方法和路径，却不能保证我们未来继续成功。要打破这个悖论，就要未雨绸缪，在原来产品还在增长的情况下，尽快探索新方向，追求持续增长。

公司的悖论：传统的公司理论认为，公司属于全体股东，公司的经营目标就是让股东利益最大化，但是在未来社会，员工头脑中的知识和智慧成了最主要的财富来源，公司本质上就是一群组织起来的人，公司是由员工组成的自治型社区，它不是财产，没有股东，目的就是追求永远存在下去。未来公司的组织结构应该是既大又小的“联邦制”，员工在组织中具有“双重公民身份”。

空雨衣悖论：现代人该如何逃脱高速运转却无意义的人生。汉迪提出了甜甜圈原理：如果把人生看成两个同心圆，核心部分是人生必须完成的任务和必须履行的责任，外圈部分是属于个人的自由空间，要实现这两个部分的平衡。为此，我们需要在工作和生活中建立起延续感、连接感和方向感，从而获得人生的意义。

最后，我想说一点自己读这本书的体会。讲管理的书，大多是聚焦在怎么创新、怎么增长、怎么基业长青这类问题上，但是汉迪的视角跟多数管理学家都不一样，他认为，企业的发展和人的发展是密不可分的，当我们热衷于讨论什么是好的商业时，他却力求告诉我们什么是人生的意义。汉迪作为一个管理学大师，他担忧的，是商业对人的剥夺和异化，他倡导的，是一个基于人性关怀的商业伦理。在这个意义上，这本书超越了管理学通常讨论的问题范畴，把管理学推向了更为深远的思考。

撰稿：徐玲 脑图：摩西 转述：江宁

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过分地坚持原则和一味的妥协都不是进步，双赢应该是建立在有原则的妥协之上。