尽管去做

日程安排是一块神圣的领地。一旦在那里做下了标记，你就必须予以落实，或者根本不去碰它。日历上惟一允许出现的改变是，更改原定的日期我 们 应 该 使 任 何 事 物 都 变 得 越 简 单 越 ， 而 不 是 比 较 简 单 。把那些不必立即付诸实施的事情与需要即刻解决的问题区分开来是至关重要的。否则，面对堆积如山的工作，你会逐渐地变得无动于衷，不知道从哪里切入，或者不知道要做些什么。 工作流程管理方法的神奇力量恰恰就是在不断地对过去进行回顾中体现出来根据你的需要，经常地回顾你的清单，把它们赶出你的大脑。生 活 中 的 事 情 涉 及 到 大 量 的 利 益 问 题 。 一 个 人 如 果 在 考 虑 问题 时 不 注 意 同 其 他 人 进 行 交 流 ， 那 么 ， 他 就 是 一 个 空 想 家 ， 对 这个 世 界 无 从 掌 控 。我们最后需要考虑的是，你工作的实质到底是什么，你工作的目标和标准又是什么呢？ 我们的最终目标是把各种工作和情况赶出你的大脑，但不要丢弃任何具有潜在价值的想法。 世界上经验最丰富的计划家就是你的大脑。人的大脑只有经过 5 个步骤才能够完成任何一项任务：1. 定义目标和原则2. 展望成果3. 集思广益4. 组织管理5. 明确下一步的行动方案 不 要 仅 仅 忙 于 做 事 情 。 站 在 那 里 想 一 想 。 ——罗 谢 尔 ·迈 尔 （ Rochelle · Myer ）庆 祝 自 己 取 得 的 任 何 一 点 进 步 。 而 不 要 等 待 一 切 都 变 得 完 美无 缺 的 时 刻 。 ——安 ·麦 吉 ·库 珀 （ Ann · McGee · Cooper ）通常，作出一个艰难决策的惟一途径就是，回到目的上来。如果你对自己的行动缺乏十足的把握，你就不可能尽力而为。 通常，在你促使事物在现实生活中发生以前，你需要首先在大脑中进行构思。 如果缺少一些客观的系统和工具，几乎没有人能够较长时间地把精力集中在某一个主题上，超不过几分钟。有许多技巧都可以用来启动思维，强化打破常规的思考模式。这些基本原则可以归纳为以下 3 点：1. 不判断，不质疑，不评估，不批判。2. 追求数量，不求质量。3. 把分析组织工作置于次要的位置上。一旦你把头脑中的一切想法清除出去，一目了然地全部摆在你面前，你将自然而然地发现它们之间存在的联系和结构。一个“工作计划”确认了更细微的成果，紧接着这些成果又自然而然地得到了安排。 你到底需要制定多少计划呢？ 只要能够让它摆脱对你大脑的纠缠就足够了。 事实上，它们仅仅需要我们开列出一个清单，概括出预期的效果以及各阶段的行动步骤，就足以解放我们的头脑了。计 划 把 你 卷 入 到 工 作 之 中 ，但 是 你 必 须 自 己 想 方 设 法 冲 出 来 。 ——威 尔 ·罗 杰 斯 （ Will · Rogers ） 你并不需要新的技能来提高你的效率，只需一套全新的行为模式：在什么时间，什么地点运用这些技能。 当你在适当的时候考虑适当的事情，并且动用恰当的工具来捕捉这些具有增值价值的思想时，你就能显著提升工作效率，增强创造力。 如果你能够在某一个有限的时间内解决某个问题，那么，它会让你感受到自己的控制能力空前提高，并且体验到一种强烈的成就感，从而激发并开启你那蕴含丰富创造力的宝库。日后，你便能够利用各种工作之间的短暂间隙不断地维护这个系统。 专门空出两天时间来处理这个过程，对于你的工作效率和精神健康而言，都将具有成倍的价值。你必须准备一个专门的工作空间——在家、在工作场所，如果可能的话，甚至在旅途中。时时刻刻不间断的收集，思考，加工处理和组织管理这本身已经是一个巨大的挑战了。你必须确保自己有恰当的工具来尽可能地简化这一过程。 提升个人工作效率的最佳手段之一就是拥有你乐于使用的管理工具。 真正的需求是管理你的清单。你应该能在忙碌中轻松创造一个清单，并在需要时定期地翻阅。如果你的归档系统无法达到快速、有效、妙趣横生，那么你就会对整个过程产生抵触情结。把参考资料文件夹放在伸手可及的地方 定期地整理你的文件，可以防止它们变得像黑洞一般无法掌握，此外也为你提供了一个假想的空间：“也许我还会用到这个。”调动自己的积极性，始终如一地坚持“大扫除”，清理生活和工作中的一切分散注意力的事情。 一旦你已经把所有的吸引注意力的事务归拢到一起，就会自然进入到思想高度集中的状态，并具有良好的控制能力。 训练自己发现那些没有到位的事情 在家庭生活中，通常不知不觉地落入“鸡毛蒜皮”的小事的陷阱之中，导致精力被一点一滴地侵蚀掉。千万不要让“并非那么重要的”陷阱吞噬掉你在家时的精力 当你能够轻而易举地看到这个包含了所有完成了的工作目录时，工作篮的整理也就差不多完成了。 加工处理的方法指导 1. 从最上面的一项开始处理。2. 一次只处理一件事情。3. 永远不要把任何事情再次放回工作篮 。“当你第一次从工作篮中取出时，立刻判定它的实质以及处理方法，永远不要把它再次放回工作篮内。 在认清下一步的具体行动之前，你需要考虑更多的事情，才有可能应对任何出现的变化。 2 分钟原则魔力无限，你会惊奇地发现，竟然存在着如此多的 2 分钟行动，甚至对于你最为重要的工作也是如此。事实上，你并不需要真正地追踪刻录那些只许花费 2 分钟的时间的行动，你仅仅落实它们就行了。然而，如果你采取了行动但却没能完成这个工作，你必须明确接下来的活动，并根据同一标准加以管理。赶紧行动起来，把“工作篮”存放的资料一一贴上即时贴，并在上面标明行动内容，然后放入已经加工处理过的“悬而未决”的资料堆中。 “工作”的定义，它是指任何你承诺达到的目标，并且需要一步以上的行动才能完成一个完整没有漏洞的组织体系良好地运转起来，可以赋予你无穷无尽的力量，因为它让大脑彻底摆脱掉了那些低层次的思维，将精力投到了更重要的事情上，不会因为那些未经处理的事物干扰分神。滴水不漏的组织管理工作，对于你关注更加广阔的领域来说，是不可或缺的条件。 所有这些类型分门别类、清晰明确，这一点至关重要。必须对这些事物类型分门别类地加以保存，无论是在视觉上、具体形式上，还是心理上。从组织管理的目的出发，存在着两种基本的行动：一类事情必须在某一天或者某一个特定的时间内完成；另一类则需要你在日程表中一看到它们时就尽快解决掉。日程表应该只显示“重要而艰巨的工作”，围绕着它推进你其余的行动。 这些清单在类别上的差异应该决定于：1. 现实中你所需要跟踪的行动的数量。2. 你需要改换完成这些工作所要求环境的频率。 以下常见的下一步行动清单的标题对你有帮助：1.电话2. 在电脑旁3. 跑腿4. 在办公室时5. 在家时6. 议事日程7. 阅读/回顾 周密地斟酌在什么地点你能够执行和不能够执行哪些行动，然后相应地对你的各种清单进行组织和管理。 我 们 必 须 努 力 达 到 那 种 超 越 烦 琐 复 杂 的 简 洁 境 界 。 —— John · Gardner 长年忍受你每天必须对付的会议和人际交往，不如为这些活动打造自己的“议事日程”清单。 当你认识到这个“等待”清单囊括了一切你所关注的事情，而它们又只需要由别人来完成时，你一定会飘飘然了。使用原始内容作为它自身的行动提示信息把可以付诸行动的电子邮件和文件与其余的分离开来，你的“@行动”文件夹将保存等待你处理的那些电子邮件。 接下来，你创建一个标题为“@等待”的文件夹，它将出现在“@行动”相同的位置上。“眼不见，心不烦”并不是真的心境坦然。你必须弄清楚所有行动方案的存放地点，它们的具体状况如何，以及它们是不是都可以暂时被搁置起来，与此同时，你还具有在几秒钟内而不是几天后实施这些方案的能力。 时不时地扫上一眼清单，可以加强你内心深处那种能够控制一切的感觉。没有一种完美无缺的系统能够以完全相同的模式保存你所有的工作和下属工作。你的归档系统应该是一个简洁的数据库，而不是有关你各项行动、工作、重要事宜或者潜在用户提示信息。 可以付诸实施的行动与非行动性资料加以区分，这才是获取成功的关键性因素。我 们 解 决 问 题 的 力 量 在 于 我 们 不 去 处 理 某 些 情 况 的 能 力 。 ——亚 力 士 多 德 概要：你每天仅需花费 1 秒钟的时间，就可以让备忘录文件夹运转起来。而你从中获取的成就将远远大于个人的投入。 为了帮助你作出正确的选择，这个系统必须时时更新，紧跟事态的发展。一次真正意义上的回顾检查活动，将使你的思维变得主动、新鲜。只要你保证在适当的时间查阅适当的资料，每天几秒钟也就是回顾检查所需要的全部时间。 维持这一过程最神奇而关键的要素就是每周回顾检查。非常简单，每周回顾检查就是为了再次清空大脑而必须采取的行动 。我们应该尽可能地定期地恢复头脑的清醒，以保持一种轻松的控制状态。 每周的回顾检查十分重要，因此，你应该培养起良好的习惯，创造一个适当的环境，运用正确的工具加以支持。一旦建立起一个稳定的舒适的区域，你将不再为强迫自己做什么回顾检查而感到烦恼和忧虑，因为它已经成为你个人做事的标准了。 到那时，你所需要做的就是，每周想办法抽出几个小时，让自己离开事务的干扰，并不是退出这个区域，而是至少升华到“1 万英尺”高度。 如果你还可以享受到独立工作空间的奢侈，逃离一天中人与人之间的应酬的困扰；如果你的工作时间也是周一至周五的固定时间段，那我建议你每周五下午制出个小时的时间，专门用于回顾检查。之所以选这个时间，主要是因为下面三个原因：1. 对于这一周的事物你很可能还记忆犹新，这使你能够进行完整的剖析和回顾2. 你总值发现有这样一些事情，它们要求你在工作时间必须立刻找到某些人。这样一来，你还来得及在他们周未外出渡假前与他们取得联系3. 清理一下精神上的储藏室是一件大好事，之后你就可以安心地享受周末的休闲时光。对于管理人员来说，最大的问题莫过于在高质量的思考和紧急处理突发事件之间优质一种平衡。在你工作时，你最绝妙的往往不会出现。 思 考 是 工 作 和 生 活 的 精 髓 ， 同 时 也 是 最 难 做 到 的 事 情 。 帝 国的 创 建 者 们 在 争 分 夺 秒 地 算 计 着 ， 而 其 它 人 却 在 嬉 戏 。 如 果 你 不是 自 觉 地 去 努 力 进 行 这 种 自 我 指 导 的 思 维 过 程 ， 那 么 你 就 是 在 向 懒 惰 屈 服 让 步 ， 你 将 永 远 丧 失 控 制 自 己 生 活 的 能 力 。 ——戴 维 凯 克 奇 向你内心深处的感知力低头让步，它的联盟才智和实用价值才是一种更高的境界。信任你自己以及智慧的源泉，是自由和个人成就最好的表现。选择当前行动的 4 个标准：1. 环境2. 时间3. 精力 4. 重要性我 们 都 可 能 遇 到 这 种 情 况 ： 有 时 ， 思 维 敏 捷 ； 有 时 ， 应 该 远离 思 考 。 —— Deniel · Cohen 在一天的工作中，在任何一个时间点，你所进行下面的 3 种活动之一：1. 处理预先明确的工作2. 处理随时出现的新工作3. 安排下一步的工作通常，你更容易被卷入到随时冒出来的紧急情况之中，而不是按部就班地去处理你的工作篮、电子邮件和其他悬而未决的问题。 当你对个人管理系统失去控制力的时候，往往经不住诱惑，去应付手头上那些并非十分重要的事情，并以此为借口逃避堆积如山的工作。人们常常抱怨说是接二连三的干扰阻碍了他们完成工作。然而，在现实生活中干扰和打断原本就是难以避免的。当你能够熟练地“消灭”掉刚刚冒出来的新问题，并且将组织管理工作落实到位，充分地利用随时出现的“不可思议的时间空隙”时，你就能够敏捷地周旋于一个又一个任务之中工作中的 6 个层次可以参照高度进行考虑：1. 5 万英尺以上：生活2. 4 万英尺：3~5 年的计划3. 3 万英尺：1~2 年的目标4. 2 万英尺：责任范围5. 1 万英尺：当前的工作6. 跑道：目前的行动 洞察生活中的真实状况是一件令人不可思议的事情，对现实情况的正确观察所能带来的神奇作用总是令我为之震惊。把事情搞定，并且对此感觉良好。这意味着心甘情愿地去认知和管理进入你意识的所有事物。让一个人首先紧紧控制住他或者她当前生活中的一切细节，然后再以此为基础，提升工作重点，这种做法效果更显著。 掌握当前各个层面工作的完整目录，将自然地产生更清晰的工作重点、更全面的合作以及更强烈的优先感。 当你无法确信自己的目标时，你永远不可能清楚什么时候可以感到满足。你可以向自己提出的问题是： 1. 我们机构的长期目标和目的是什么？为了履行我的责任，我需要落实哪些相关的工作？2. 我为自己设定的长期目标和目的是什么？有哪些工作我必须首先落实呢？3. 还发生了哪些可能影响到我有选择的重大事情呢？ 每当个人和团体把“下一步行动是什么”列为一个最基本的问题并坚持提出来时，他们自身的能量以及工作效率就会发生显著的变化。领 先 的 秘 密 在 于 开 始 行 动 。 开 始 行 动 的 秘 密 在 于 把 复 杂 的 大宗 任 务 分 解 成 为 可 以 操 作 的 细 小 工 作 ，然 后 开 始 实 施 第 一 项 内 容 。 如果缺少了下一步的行动，那么在当前的现实情况下，在你所需要实施的计划中就留下了一种潜在的、巨大的断层。 才智过人的人具有比其他人更迅速、更容易突然兴奋起来的能力。停止消极的想像总是能够增强你的精力。你清单中和资料堆中的任何事情，要么强烈地吸引着你，要么令人深恶痛绝，中间状态是不存在的。 把事情一拖再拖，是因为事物被还原到“材料”状态，而不是保持在行动水位上。直到最后一分钟压力逼人时才匆忙地作出决策，这导致了低效和不必要的精神紧张。 决策下一步行动所采用的标准的价值是推进了清晰、责任、工作效率和授权。 一 个 行 动 计 划 面 临 着 风 险 和 代 价 ， 但 是 比 起 懒 散 懈 怠 所 导 致 的 长 期 危 险 和 代 价 来 说 ， 它 们 要 少 得 多 。 —— J · F · Kennedy “长期”仅仅是指“完成之前要采取更多的步骤”，而不是“因为距离完成时间非常遥远。人 们 总 是 把 自 己 的 问 题 归 咎 于 环 境 。 我 不 相 信 环 境 ， 所 有 在 这 个 世 界 上 出 人 头 地 的 人 都 是 那 些 勇 于 站 起 来 寻 找 机 会 的 人 。 如 果 无 法 找 到 ， 他 们 就 自 己 创 造 条 件 。 ——萧 伯 纳 生活中只存在两个问题：1. 你知道你想要得到的东西，但你不知道应该如何获取它。2. 你不知道你到底想要什么。 如果这种说法是真实的（我认为是的），那么，也就只存在着两种解决方法： 1. 制定一个目标2. 促成这件事 我们在不断地创造问题和解决问题。挑战就是把高层次的理想目标融入平凡的日常活动中去。最终它们需要同样的思考过程。现 实 主 义 者 认 定 ， 短 期 内 已 经 完 成 的 和 未 完 成 的 工 作 状 况 ， 决 定 了 长 期 目 标 的 实 现 适应并接受对你当前行为的目的所提出的质疑，是一种健康而成熟的表现。只有把问题的答案抽入到日常的操作中去，才能创造出意义深远的结果。当抱怨者和受害者的心态转化为主宰者时，权力感就产生了。结论：我真心希望你通过运用这些技巧体会到“心静如水”的自由，施展了你的创造才能。

5个阶段：（1）收集一切引起我们注意力的事情；（2 ）加工处理后，确定它们的实质以及解决方法；（3）组织整理得出的结论；（4 ）把它们列为我们行动的选择方案；（5）行动，这就构成了我们生活中的“横向”管理层，随时添加新事务。4个标准： 1.环境 2. 有多少时间 3. 有多少精力 4. 重要性 让我们由下至上入手: * 5万英尺以上：生活 * 4万英尺：3~5年的展望 * 3万英尺：1~2年的目标 * 2万英尺：责任范围 * 1万英尺：当前的工作 * 跑道：目前的行动 当你着手处理平凡琐事的时候，必须着眼于大局，这样一来，所有的烦琐小事才能够沿着正确的方向发展。 —阿尔文·托夫勒 （Alvin Toffler） 人的大脑只有经过5个步骤才能够完成任何一项任务： 1.定义目标和原则 2.展望成果 3.集思广益 4.组织管理 5.明确下一步的行动方案 人们喜欢赢。但如果你对你的行动目标不是一清二楚的话，你就失去了取胜的机会。通常，作出一个艰难决策的惟一途径就是，回到目的上来。 激发动机 事实上，如果提不出做某种事情的充分理由，那么它就根本不值得去做。你只需花上2分钟时间写下你工作的主要原因，那么，你心目中希望创造的前景就会陡然清晰起来简单清楚的目标和原则可以激发复杂而机智的行动。复杂烦琐的规则和条例将导致简单而愚昧的行动。 —迪伊·霍克 （Dee Hock ）当你的大脑中产生了一个清晰的映像，描绘出你所渴求的事物，并且专注于这个事物时，这就能够自然而然地在你的头脑中产生一种奇特的力量。 一旦你知道你希望发生的情况及其原因，“如何实现”这一无意识的生理连贯反应便开始发挥其作用了。当你对头脑中浮现出的、不同于你目前现状的设想表示认同时，你就会情不自禁地开始弥补这一差距，或者开动脑筋。用来启动思维，强化打破常规的思考模式的技巧： * 不判断，不质疑，不评估，不批判。 * 追求数量，不求质量。 * 把分析组织工作置于次要的位置上。

PART 1chapter 1 存在的问题一、担心未完成的事而实际于它又没有任何进展，是十分浪费时间和精力的。为什么担心？1、2、不知道采取什么行动。3、知道，但没有把他写在记录簿里。解决办法：1、不停地思考，管理自己的行为。2、记录下来，尽量在头脑中忘记。chaper 2 管理方法概略一、横向管理 5阶段1、收集一切引起我们注意力的事情（1）影响成功的：每一个悬而未决的事情都必须存储于你的收集系统之中，而不是在你的大脑里；你应该尽可能地控制收集工具的数量，够用即可；你必须定期地清空这些设备。2、加工处理，确定题目的实质以及解决办法（1）加工图示 插入图片（2）需要记录的是：将在一个特定时间或日期发生的事情（放入日程表）；处理得越快越好的事情（“下一步行动”清单）；等待其他人办理是事情（填入“等候”目录）日程表：某日要做的事下一步行动：所有的行动提示信息不能够立即落实的工作：垃圾；孵化器 可分为 将来也许（想做但不确定）和备忘录 ；参考资料3、组织整理得出的结论，即适时回顾以免忘记每周：收集和加工处理所有材料；回顾和检查你的系统；更新各类清单；做到清洁、清楚、实时和完整4、把他们列为我们行动的选择方案5、行动（当你需要处理的事情远远超越了你的应付能力，你需要做的便是相信自己的选择）（1）在某一时刻，决策行动的4个标准环境、有多少时间、有多少精力、重要性（当你着手处理平凡琐事的时候，必须着眼于大局，这样一来，所有的琐事才能沿着正确的方向发展）chapter 3 纵向管理：制定工作计划1、目的（好处：界定成功、创造了决策标准、集结资源、激发动机、阐明重点、拓宽选择）（庆祝自己取得的任何一点进步。而不要等待一切都变得完美无缺的时刻。）2、原则：标准和价值观前景结果聚焦的力量记录自己的想法3、开动脑筋的关键技巧（1）不判断、不质疑、不评估、不批判了解你现在拥有的各种想法，并把他们最大限度地妥善保管起来，以备不时之需。因此，最重要的是扩展，而非压缩。（2）追求数量，不求质量因为通常你不清楚什么想法奇妙重要，因此要多拥有想法，创造选择的广阔空间（3）把分析组织工作置于次要的位置上4、下一步行动如果一项工作具有可操作性，下一步行动方案就是落实。如果你感到无事可做是，干脆问自己：对于这件事情，你打算具体做些什么呢？（你的回答可以检验你对于这些工作是否已经深思熟虑了。）如果你无法作答，这表明你在自然式计划法某一个前期阶段的工作还有待进一步的充实和提高。（1）要素：针对当前这项工作的每一个行进中的环节，决策下一步的行动；如果有必要的话，在计划过程中就觉得下一步的行动方案。下一步前需要更多计划吗？如咨询别人的意见？5、一般来说，一些事情总是沉重压在你的心头，是因为：你没有恰如其分地界定这些工作的预期效果、下一步的具体措施，或者由于你没有把相关的提示信息安置在一个能够随时查阅的可靠系统之中。此外，也许并无充分地构思在实施过程中的一下具体细节、观点和解决方案6、时刻问自己：需要进一步阐明问题吗？需要更多的行动吗？chapter 4 确定时间、空间和工具（通过行动使自己感觉良好，要比通过使自己感觉良好而进入一种较佳的行动状态容易得多）1、预留时间收集资料、制定计划2、确定空间（在家、工作场所、甚至旅行中）3、准备好你的工具资料存放筐（新资料、已处理完的、要回顾检查的）白纸（记录瞬间想法）即时贴、回形针、订书机文件夹日程表（记录涉及具体日期的任务）计划手册chapter 5 收集阶段：填充工作栏1、搜索周围的环境（那些不完善的，以及那些已经确定行动方案正等待执行的事物，放入工作篮，以便日后随时调用）对工作的人有帮助2、清理自己的大脑 写下占据大脑容量的一切事，宁有过之而无不及chapter 6 处理阶段：清空工作篮1、完成加工处理后，你将：（1）丢弃你不再需要的一切（2）完成任何用不了2分钟就能搞定的事情（3）把任何可以委托他人处理的事情交代出去（4）为所有需要超过2分钟时间的工作注明提示信息，并分类纳入你的管理系统（5）根据获取的信息，明确你目前一些较为重要的工作和任务。2、注意：（1）加工处理从第一件开始，不能漏掉一样：判断事情实质，确定下一步行动（关键）chapter 7 管理阶段：建立清单一、管理的事情可分为7类一个工作清单、工作的辅助性资料、记录在日程表中的行动和信息、各种“下一步行动”的清单、一个“等待”清单、参考资料、一个“将来某时/也许”清单chapter 8 检查阶段：回过头看看要处理两种主要情况：1、需要关注哪部分的内容？什么时候？2、为了确保整个系统的持续运转，解放你的大脑，使之能够从事更高层次的思考和组织管理活动，你需要采取什么行动？多久一次？chapter 9 行动阶段：选最佳方案选择当前行动的4个标准：环境、时间、精力、重要性回顾检查的6个层次：生活、3-5年计划、1-2年的目标、责任范围、当前的工作、目前的行动chapter 10 创造性地思考工作针对一项具体工作chapter 11tip1 养成收集和自省的习惯焦虑和内疚并不是因为承担太多的工作而造成的，这是由于你撕毁了同自己签订的协议而导致的后果。解决办法：不签订协议、完成协议、重新协商协议tip 2 下一步行动（停止消极预想，它们很可能不会发生）tip3 关注结果没有明确任务的展望只是梦想，缺乏前景的任务只是痛苦的劳作。同时拥有前景和任务才是世界的希望。

主要的变化：把一切赶出你的大脑 我与其他人迥然不同的做法是，我将所有的“材料”百分之百地存入一些实实在在的工具篮中，而不是遗留在我的头脑中，并且利用这些工具进行处理。 这一方法适用于一切事务—重大事件或者微不足道的小事，个人的私事或者工作中的问题，突发事件或者不甚紧急的情况，无一例外。 通常，你大脑中盘踞问题的多少与其解决的效率成反比 如果你能够把这种做法转化为你现在生活和工作中运行模式中的一种常态，并使之贯穿于你生活中的各个领域（不仅仅在处理“紧急情况时”），那么，你就开始进入了我们所描述的“黑带”（blackbelt ）水准的管理模式。 意识就仿佛是计算机的显示器，只是一个用于聚集的工具，而不是一个存储场所。 你每一次只能考虑两三件事情。 但是那些不完整的项目仍然存储于短期记忆空间里。 大脑容纳“材料”的能力有一定的限度。 很多人终日里忙忙碌碌，而随机存储器的接缝处早已涨裂四溢了。 他们时常感到心神不宁、坐卧不定，正是因为在他们内心深处，超负荷的精神负担无时无刻不在侵扰他们的注意力。 同一个在你的大脑中没有岗哨的敌人作战，是十分艰巨的任务。 ——萨莉·肯普顿（Sally · Kempton ）