内容简介 · · · · · ·
在很多方面,周鸿祎都是互联网领域的颠覆者。他重新定义了“微创新”,提出从细微之处着手,通过聚焦战略,以持续的创新,最终改变市场格局、为客户创造全新价值。他第一个提出了互联网免费安全的理念,也由此让奇虎360拥有了超过4亿的用户。
在《周鸿祎自述:我的互联网方法论》中,周鸿祎首次讲述了自己的互联网观、产品观和管理思想,厘清了互联网产品的本质特征和互联网时代的新趋势,列举了颠覆式创新在现实中的实践和应用。《周鸿祎自述:我的互联网方法论》首次解密360的产品秘籍和盈利模式,同时,针对目前传统企业的互联网转型焦虑,也提出了一套系统解决方案。
作者简介 · · · · · ·
周鸿祎,中国互联网安全之父,奇虎360公司董事长,互联网新格局的缔造者,颠覆式创新家、知名天使投资人。曾供职于方正集团,后历任3721公司创始人、雅虎中国总裁等职务。周鸿袆带领奇虎360公司于2011年3月30日在美国纽交所上市,成为互联网安全、移动互联网行业的领导者和先行者。
目录 · · · · · ·
任何企业都可以找最强的竞争对手,但有一个对手你是打不过的,那就是趋势。趋势一旦爆发,就不会是一个线性的发展。它会积蓄力量于无形,最后突然爆发出雪崩效应,任何不愿意改变的力量都会在雪崩面前被毁灭,被市场边缘化。
没有人能打败趋势
互联网里的黑天鹅
火鸡的悲剧
互联网思维就是一层纸
· · · · · · (更多)
任何企业都可以找最强的竞争对手,但有一个对手你是打不过的,那就是趋势。趋势一旦爆发,就不会是一个线性的发展。它会积蓄力量于无形,最后突然爆发出雪崩效应,任何不愿意改变的力量都会在雪崩面前被毁灭,被市场边缘化。
没有人能打败趋势
互联网里的黑天鹅
火鸡的悲剧
互联网思维就是一层纸
消费者变了,营销要玩新手法
核心是产品体验
商业模式不是赚钱模式
第二章 互联网里的用户至上
为什么说360是一个互联网公司,而不是单纯的杀毒软件公司?因为360不是靠卖杀毒软件挣钱,而是通过免费杀毒得到了海量的用户基数。直到今天,360杀毒依然不赚钱,但因为我们向海量用户推荐使用360浏览器,通过导航、搜索、网页游戏等业务获得了丰厚利润。这就是用户的力量。
是用户,而不是客户
用户是互联网商业模式的基础
360为什么要“用户至上”?
互联网产品的本质是为用户服务
第三章 颠覆式创新
颠覆式创新都不是敲锣打鼓来的,而是隐藏在一片噪声里,它是代表了未来趋势的一个讯号,但你却通常看不到、看不懂、看不清。所以,一定不能以一种藐视的态度来看一个新生事物,它可能满身缺点,但是颠覆你的东西,不需要做成十项全能,它只要在一个点上追求极致,远远超过你,这就足够了。
颠覆式创新是人性的表达
颠覆式创新是屌丝的逆袭
360是如何颠覆传统杀毒市场的?
颠覆和破坏不是贬义词
颠覆式创新为什么总是发源于小企业
颠覆不是敲锣打鼓来的
颠覆式创新,需要逆向思维
乔布斯是如何苹果进行颠覆的?
乔布斯的拿来主义
《创新者的窘境》、《柔道战略》和《定位》
《创新者的窘境》之引言
第四章 免费时代
传统经济的本质,就是低买高卖。但互联网最激动人心的地方,在于你能给亿万用户提供一个非常好的产品,免费用,最后你还能因此获得巨额的财富。这种模式在传统的商业世界中是无法解释的。
免费开启我的互联网之旅
真免费和假免费
为什么互联网可以真免费?
免费是一种商业模式
免费不仅是商业模式
企鹅的秘密
360为什么要免费?
都是免费惹得祸
硬件也免费
什么是互联网化?
免费是一种颠覆性的力量
互联网的转型与跨界
为什么我不看好智能手表?
特写:360是如何赚钱的?
特写:免费VS收费的三次战争
第五章 体验为王
在拉斯维加斯有一个酒店,客人离开酒店的时候,门童会塞上两瓶冰镇矿泉水,免费给客人在路上喝的。这两瓶水给客人的感觉是无微不至的关怀,也是预料之外的贴心服务。这就是超出预期的体验,才是真正的客户体验。
一个百亿美元的教训
超出预期的才叫用户体验。
亚马逊的“飞轮”
苹果的像素
体验需要追求极致
体验的基础是用户需求
细节,还是细节
一定要聚焦
大道至简
商业秀节选
第六章 互联网方法论
在微创新的时候,很重要一点就是不要老想着做平台。无论是创业公司,还是转型互联网的传统企业,最忌讳的就是一上来就冲着宏大的平台化思维做,因为用户不会因为你做了一个平台就接受你的产品。
什么是微创新?
小处着眼
小步快跑
不要平台化思维
口碑是衡量创新的标准
创新需要土壤
容忍失败
硅谷创业者的启示
think Different
战略必须要落地到产品
互联网产品秘籍
好的产品:让用户离不开
好的体验需要处处留心
做产品需要“现场力”
强需求与弱需求
像小白一样思考
做产品要有一颗粗糙的心
360如何做产品
如何建立一个“铁打的营盘”?
“扁平化”与“小而美”
· · · · · · (收起)
喜欢读"周鸿祎自述"的人也喜欢的电子书 · · · · · ·
周鸿祎自述的话题 · · · · · · ( 全部 条 )



周鸿祎自述的书评 · · · · · · ( 全部 194 条 )

周鸿炜的互联网方法论
> 更多书评194篇
-
cxdfffdks (古道西风肥驴)
什么是商业模式? 其实,商业模式不是赚钱模式。它至少包含了四方面内容:产品模式、用户模式、推广模式,最后才是收入模式,也就是怎么去赚钱。一句话,商业模式就是你能提供什么样的产品,给什么样的用户创造什么样的价值,在创造用户价值的过程中,用什么样的方法获得商业价值。 首先是产品模式,也就是你提供了一款什么样的产品。我认为真正能在互联网里做大的公司,都是产品驱动型的公司。所有的商业模式都要建立在产品模..2014-11-09 22:44 2人喜欢
什么是商业模式?其实,商业模式不是赚钱模式。它至少包含了四方面内容:产品模式、用户模式、推广模式,最后才是收入模式,也就是怎么去赚钱。一句话,商业模式就是你能提供什么样的产品,给什么样的用户创造什么样的价值,在创造用户价值的过程中,用什么样的方法获得商业价值。 首先是产品模式,也就是你提供了一款什么样的产品。我认为真正能在互联网里做大的公司,都是产品驱动型的公司。所有的商业模式都要建立在产品模式的基础之上。没有产品和对用户的思考,公司不可能做大,走不了多远。所以,你提供的产品是什么?能为用户创造什么样的价值?你的产品解决了哪一类用户的什么问题?你能不能把贵的产品变成便宜的,甚至是免费的?能不能把复杂的变成简单的?我认为,这是任何一个创业者在研究商业模式的时候,首先要考虑的问题。 其次,在产品模式之上,还要讲用户模式。这就是说,作为创业公司,一定要找到对产品需求最强烈的目标用户。如果你说自己的产品是普世的产品,是放之四海而皆准的产品,说明你没有经过认真的思考。 举个例子,到美国纳斯达克上市的YY是一款语音聊天工具,刚起步的时候瞄准的是游戏工会。玩家要对战,要手忙脚乱地操作键盘和鼠标,就没有时间打字。而且,游戏对战中的沟通不是一对一聊天,是多对多的团队协作。因此,YY就开发出这种语音聊天工具帮助这些游戏工会的人,这些人是产品感受最强、需求最强的一批用户。 另外一个例子是UC手机浏览器。最初UC浏览器是一个WAP(wireless application protocol,无线应用协议)浏览器,那个时候手机流量很贵,网速慢,资费高,对于使用WAP方式上网的用户,流量是他们心中的痛。UC浏览器主要针对这部分人,不仅解决了他们的上网浏览问题,而且解决了上网节省流量的问题。这是UC浏览器长期主打的诉求,而且由此建立了口碑。当然,现在我们的360手机浏览器,在用户体验上也是非常棒的。这就是用户模式。 再次是推广模式。这就是说以怎样的方式接近目标用户群。在中国,永远不要相信“酒香不怕巷子深”。如果只靠自然的口碑,即使产品做得再好,还没接触到大多数目标用户,就可能先被互联网巨头盯上了。人家一模仿一捆绑,你多年的心血就算白费了。然而,很多人一提到推广就想到要花钱,但花很多钱的推广未必是好的模式。你的产品好,但是没有钱去推广,你可能就逼着自己想出很多方法。很多公司在推广模式上的创新都是被逼出来的。一旦有了融资,钱多了,公司往往会直接砸钱做推广。这个时候即使换头猪来做市场总监,只要给他足够多的钱,他也能想到拿钱去刷地铁、刷公交、刷路牌广告,也能在市场上砸出几个泡来。但我认为这不叫推广模式,真正的推广模式是要根据你的用户群和产品,去设计相应的推广方法。 另外,砸钱式推广,或者在大公司里,有足够多的推广资源支持,往往会给人带来错误的判断,让人产生错觉,以为一推就灵,从而不再研究用户需求,不再重视产品体验,其实这是最危险的。判断是不是真正的推广,最简单的标准是把推广资源一撤,不再砸钱,看产品的用户量是不是往下掉。如果用户量一下子掉下来了,说明产品肯定存在问题。这个时候如果不对产品进行调整,你和团队将面临非常大的挑战。真正的推广是对产品的不断完善和提升。在推广的过程中,你要研究市场,跟目标用户打交道,了解用户真正的需求,了解用户使用产品时遇到的困惑和问题,再反馈到产品上进行改进,由此不断调整和完善。这样,即使推广没有取得理想的结果,但是通过推广,你发现了产品的问题,了解到真正的用户需求,发现了新的用户群,这些收获也远比单纯的产品安装量要有价值得多。 最后才是收入模式,就是通过产品获得巨大用户基数,在此前提下考虑怎样获取收入。其实,商业计划书里的收入模式基本不靠谱,如果一个创业公司真正做起来,会发现公司的收入模式往往与商业计划书的设计大相径庭。公司在发展过程中,收入模式往往不断调整,有时候真的也要依靠运气。比如,谷歌的两个天才创始人做搜索引擎,好几年找不到赚钱的方法,只能给雅虎这样的门户网站提供搜索技术服务来赚点糊口的钱。这个时候,天上掉下来Overture这个大馅饼。Overture是什么?它是搜索引擎付费点击模式的鼻祖,专门为广告客户提供付费点击服务。如果把谷歌看作媒体,那么Overture就是精细化广告代理公司。随后,雅虎收购了Overture,整合入雅虎搜索中,谷歌的AdWords(一种付费网络推广方式)借鉴了Overture的付费点击模式,形成了搜索引擎的商业模式。所以,对创业者来说,谈论收入模式,谈论如何赚钱,是最不靠谱、最没有意义的事情。 提起Overture,有时候我就想,全世界所有的搜索引擎都使用它创造的付费点击广告模式,但是Overture自己却无法成长为规模性的公司,最后落得被收购的命运(当然,对投资者而言,Overture被雅虎收购是最好的选择)。原因在于,Overture创造的付费点击模式,确实为广告客户创造了商业价值,但是作为寄生于搜索引擎的企业,Overture却并没有为用户创造价值,反而是谷歌将搜索引擎的用户价值和Overture的付费点击模式完美地结合在一起。 所以,在互联网里,创业者如果志向远大,不是满脑子想着赚几个小钱,而是一定要知道商业模式的本质到底是什么,也需要从谷歌的故事里学会一个道理:没有用户价值,就没有商业价值。回应 2014-11-09 22:44 -
笔记本 周鸿祎自述:我的互联网方法论 周鸿祎 Citation (APA): 周鸿祎. (2014).周鸿祎自述:我的互联网方法论[Kindle Android version]. Retrieved from Amazon.com 自序 我的价值观 标注 (黄色) - 位置 30 一个人是不是具备创新力,先看一点,是不是敢想敢干。 标注 (黄色) - 位置 39 给我的第二个价值观,是在互联网里干,做什么都不如做一件产品改变世界来得彻底。 标注 (黄色) - 位置 42 第三个价值观,就是要与众不同。按...
2018-01-21 17:56 1人喜欢
笔记本 周鸿祎自述:我的互联网方法论 周鸿祎 Citation (APA): 周鸿祎. (2014).周鸿祎自述:我的互联网方法论[Kindle Android version]. Retrieved from Amazon.com 自序 我的价值观 标注 (黄色) - 位置 30 一个人是不是具备创新力,先看一点,是不是敢想敢干。 标注 (黄色) - 位置 39 给我的第二个价值观,是在互联网里干,做什么都不如做一件产品改变世界来得彻底。 标注 (黄色) - 位置 42 第三个价值观,就是要与众不同。按照苹果的说法,就是“ think different”(非同凡“想”),不是说不可以借鉴别人的东西,其实科技进步的过程,就是互相借鉴和学习的过程。 第一章 欢迎来到互联网时代 标注 (黄色) - 没有人能打败趋势 > 位置 71 电商里面没有骗子吗?当然有。但是,在电商里面,信息是透明的,是快速流动的。出现了一个骗子,一个顾客给他差评,成千上万的顾客看到,那么他的销售量就会受影响。连续有几个差评,他就可能卖不出货了。但是,在中关村,不讲诚信的商铺今天骗了明天可以接着骗,因为很难建立一种信用机制去惩戒不诚信的商铺。 标注 (黄色) - 没有人能打败趋势 > 位置 83 看趋势,你得在它还没起来的时候就能看到。 标注 (黄色) - 没有人能打败趋势 > 位置 91 任何企业都可以找最强的竞争对手打,但有一个对手你是打不过的,那就是趋势。趋势一旦爆发,就不会是一种线性的发展。它会积蓄力量于无形,最后突然爆发出雪崩效应。任何不愿意改变的力量都会在雪崩面前被毁灭,被市场边缘化。 标注 (黄色) - 互联网里的黑天鹅 > 位置 101 黑天鹅后来泛指那些不可预测、意料之外却又改变一切的东西。 标注 (黄色) - 互联网里的黑天鹅 > 位置 125 360的出现,就像一潭死水里面游进来一条鲇鱼,把市场竞争激活了。 标注 (黄色) - 互联网里的黑天鹅 > 位置 127 360建立的新的游戏规则还有至关重要的一条:把安全做到极致,把体验做到极致。 标注 (黄色) - 火鸡的悲剧 > 位置 165 360免费杀毒推出三个月之后,就成功掀翻瑞星市场份额达到第一,半年之后用户量超过 1亿。在互联网面前,传统杀毒厂商都成了不幸的火鸡。 标注 (黄色) - 消费者变了,营销要玩儿新手法 > 位置 252 说互联网在革命,那革命的发起者就是掌握了互联网工具的年轻人。 标注 (黄色) - 核心是产品体验 > 位置 273 用户为什么非要用这款产品?这款产品能为用户解决什么问题?这款产品与竞争对手的产品到底有哪些不同? 标注 (黄色) - 核心是产品体验 > 位置 279 我要做的东西或者我已经做的东西,用户是什么人?用户在用我的产品的时候,会遇到什么问题?有什么问题是竞争对手没有解决好的?那可能对我来说就是一个机会。有些什么问题我做得不好,但我还可以做得更好?这代表着其中有创新的机会。 标注 (黄色) - 核心是产品体验 > 位置 303 从用户的角度来看,能解决问题的产品才是好产品,能方便、快速地解决问题的产品,那就是一流的产品了。 标注 (黄色) - 核心是产品体验 > 位置 318 产品之道,大同小异。只要你是做消费类产品的,是直接面向消费者的,把产品做得简单易用,用户就喜欢。 标注 (黄色) - 商业模式不是赚钱模式 > 位置 325 互联网之所以能够免费,是因为一款产品用免费获取海量用户之后,它的边际成本趋向于零,然后再通过广告或者增值服务的方式赚钱,实际上就是创造了新的价值链。 标注 (黄色) - 商业模式不是赚钱模式 > 位置 331 什么是商业模式?其实,商业模式不是赚钱模式。它至少包含了四方面内容:产品模式、用户模式、推广模式,最后才是收入模式,也就是怎么去赚钱。一句话,商业模式就是你能提供什么样的产品,给什么样的用户创造什么样的价值,在创造用户价值的过程中,用什么样的方法获得商业价值。 标注 (黄色) - 商业模式不是赚钱模式 > 位置 373 要从谷歌的故事里学会一个道理:没有用户价值,就没有商业价值。 标注 (黄色) - 商业模式不是赚钱模式 > 位置 377 很多 SP公司急功近利,不是考虑着怎么把服务做好,把产品做好,而是把用户当羔羊,把用户当傻子,设计出各种各样的欺诈陷阱。 标注 (黄色) - 商业模式不是赚钱模式 > 位置 381 发展到最后,用户对做营销的 E- mail看都不看。今天,靠邮件和数据库营销的公司基本上已经没有了。 标注 (黄色) - 商业模式不是赚钱模式 > 位置 382 你一定要重视用户价值,一定要把用户价值放在公司的收入之上。这在互联网行业已经成为一个规律——得民心者得天下。 第二章 互联网里的用户至上 标注 (黄色) - 是用户,而不是客户 > 位置 429 用户是使用你的产品或者服务的人,但他们未必向你付费。 标注 (黄色) - 是用户,而不是客户 > 位置 431 让用户感知到你的存在,这一点太重要了。 标注 (黄色) - 是用户,而不是客户 > 位置 456 用户的定义在我看来就是那些你能长期提供一种服务,能长期让他感知你的存在,能长期跟你保持一种联系的人。你只有在互联网上积累了足够多的用户,才有能力把其中一些用户转成你的客户。 标注 (黄色) - 是用户,而不是客户 > 位置 457 没有用户,就没有客户。 标注 (黄色) - 用户是互联网商业模式的基础 > 位置 466 第一种模式特别传统,就是利用互联网卖东西。 标注 (黄色) - 用户是互联网商业模式的基础 > 位置 468 第二种模式是依靠广告收入。 标注 (黄色) - 用户是互联网商业模式的基础 > 位置 470 第三种模式是以网游为代表的增值服务。 标注 (黄色) - 用户是互联网商业模式的基础 > 位置 479 建立一个有效的商业模式,就一定要有海量的用户基数。 标注 (黄色) - 用户是互联网商业模式的基础 > 位置 487 这 1 000个屌丝用户肯定不进来玩儿游戏。没有这 1 000个屌丝用户喊大哥,哪个富二代愿意进来买道具? 标注 (黄色) - 用户是互联网商业模式的基础 > 位置 492 原来互联网的商业模式是这样的,就是用免费汇聚海量的用户基数,然后或者做广告,或者提供增值服务来赚钱。 标注 (黄色) - 用户是互联网商业模式的基础 > 位置 503 我们公司提倡“拜用户教”,把用户体验从一种工具变成一种信仰, 标注 (黄色) - 用户是互联网商业模式的基础 > 位置 504 CEO有一个新的诠释,不是首席执行官( chief executive of fi cer),而是首席体验官( chief experience of fi cer)。 标注 (黄色) - 用户是互联网商业模式的基础 > 位置 510 只要涉及用户体验,对用户有价值,普通员工也可以推翻我的观点。 标注 (黄色) - 用户是互联网商业模式的基础 > 位置 511 以用户为中心的企业文化是没法靠奖惩制度建立的,而是靠员工对产品发自心底的热爱,对用户的热爱。我觉得我作为首席体验官,不仅要以身作则,更要言传身教。 标注 (黄色) - 互联网产品的本质是为用户服务 > 位置 545 互联网产品的本质是为用户服务 标注 (黄色) - 互联网产品的本质是为用户服务 > 位置 557 第一,它要能在一个点上打动用户;第二,它一定是在持续改进、持续运营。 标注 (黄色) - 互联网产品的本质是为用户服务 > 位置 565 你的产品一定是让人去用的,用户每天用,就会有很多反馈,你就不断吸收反馈。 标注 (黄色) - 互联网产品的本质是为用户服务 > 位置 582 不要期望某一个版本带来革命,而是要靠很多小版本来实现革命。也就是说,并不是在一开始就策划一个庞大的技术体系,而是从一个点开始切入,甚至是做一些比较简陋的原型,或比较粗糙的第一个版本,最重要的是尽快发布、争取用户,在得到市场的验证和指点之后,再进行调整。 标注 (黄色) - 互联网产品的本质是为用户服务 > 位置 610 在互联网里,这些论点可以归结为一个实质,就是用户决定一切。 第三章 颠覆式创新 标注 (黄色) - 颠覆式创新是人性的表达 > 位置 613 创新有三种形式。第一种形式很难发生,那就是发明。发明一种从来没有过的新技术、新材料在今天越来越难了。 标注 (黄色) - 颠覆式创新是人性的表达 > 位置 615 两种创新形式:一种是从商业模式上创新,就是把贵的东西做成便宜的,收费的做成免费的;一种是从体验上创新,就是把复杂难用的东西变简单,把笨重的东西变便携。 标注 (黄色) - 颠覆式创新是人性的表达 > 位置 622 归根结底就是怎样满足人性。 标注 (黄色) - 颠覆式创新是人性的表达 > 位置 623 人是懒惰的,你把东西做得很简单,很多人就愿意去用。人是贪便宜的,你把东西做得便宜,甚至做得免费,很多人就愿意去用。 标注 (黄色) - 颠覆式创新是屌丝的逆袭 > 位置 641 所有的颠覆式创新在刚开始出现的时候,都有一个典型的特征,那就是不被主流市场的领先者所看好,我管这个叫“屌丝的逆袭”。 标注 (黄色) - 颠覆式创新是屌丝的逆袭 > 位置 659 个人电脑的计算能力和应用丰富度,已经远远超过 30年前的大型主机,这就是我说的一个屌丝实现了对高富帅的逆袭。 标注 (黄色) - 360 是如何颠覆传统杀毒市场的? > 位置 688 反思是 360的文化,反思不是一件负面的事情,并不是做错事情了才需要反思。每个人每天都需要反思,经验是过去的,要敢于不断否定自己。 标注 (黄色) - 360 是如何颠覆传统杀毒市场的? > 位置 690 反思包括两个方面:第一,从过去的失败中能总结出什么经验,避免重蹈覆辙;第二,保持学习的心态,向用户学习,向竞争对手学习。 标注 (黄色) - 360 是如何颠覆传统杀毒市场的? > 位置 718 在 360,我们提倡“三个凡是”:凡是用户提的问题,一定要追根述源,找到问题的原因,从用户的角度想解决的方案;凡是负面的信息,即使是对手的枪稿,也要找到可以改进产品的启发点;凡是竞争对手的产品,都必然有学习借鉴的优点。 标注 (黄色) - “颠覆”和“破坏”不是贬义词 > 位置 733 破坏和颠覆,都是强调打破原有的平衡,建立新秩序。 标注 (黄色) - 颠覆式创新为什么总是发源于小企业? > 位置 760 破坏性创新的本质是创造新的需求和新的市场。 标注 (黄色) - 颠覆不是敲锣打鼓来的 > 位置 776 一定不能以一种藐视的态度看待新生事物。它可能满身缺点,你用自己的优点比它的缺点,基本上你会全胜。但是,颠覆你的这个东西,不需要做成十项全能,它只要在一个点上追求极致,做得远远超过你,这就足够了。 标注 (黄色) - 颠覆不是敲锣打鼓来的 > 位置 791 不要小看这些细节,任何颠覆性的创新都是从细节入手,从不起眼的地方出发,不断纠正自己的缺点,不断地完善。当有一天你注意到它的时候,你已经无法抵挡它的颠覆性力量了。 标注 (黄色) - 颠覆式创新,需要逆向思维 > 位置 794 巴菲特也有一句名言:别人贪婪时我恐惧,别人恐惧时我贪婪。 标注 (黄色) - 颠覆式创新,需要逆向思维 > 位置 825 当你面对强手的时候,一定不要按照它的节拍跳舞,按照它的节拍跳舞你就死定了。你要想办法通过反向思维,通过逆向操作,在用户体验和商业模式上创造一种新的游戏规则。 标注 (黄色) - 乔布斯是如何对苹果进行颠覆的? > 位置 844 齐白石说过一句话:“学我者生,似我者死。”意思是,抄袭商业模式表面上来看最省劲,但简单抄袭肯定死,真正学到精髓的才可能生存。 标注 (黄色) - 乔布斯是如何对苹果进行颠覆的? > 位置 848 乔布斯的战略不是大跨步的战略,而是一步一步地走,每一步都是在不断地捕捉当前的用户需求和市场状态。 标注 (黄色) - 乔布斯的拿来主义 > 位置 876 很多技术出身的人过于迷信技术,变成了为了技术而技术。技术本来是手段,结果成了目的。为了技术而技术,其结果就是忽略了消费者。 标注 (黄色) - 乔布斯的拿来主义 > 位置 877 做好产品服务消费者才是根本,用谁的技术、用什么技术都是手段而已。 标注 (黄色) - 颠覆的力量来自于侧翼和聚焦 > 位置 894 遇到创业者,我都强调一点,不要满脑子想着做平台,而是要找一个大公司看不到的角落,给用户解决问题。平台是大公司玩儿的事情。颠覆要的是微观力,而不是平台力。 标注 (黄色) - 颠覆的力量来自于侧翼和聚焦 > 位置 901 如果你心里想着要颠覆巨头,第一一定不要大声说出来,第二一定要打侧翼战。 标注 (黄色) - 《创新者的窘境》《柔道战略》和《定位》 > 位置 947 我们做企业、做产品的人,都喜欢理性分析,会考虑用户会喜欢什么功能,我该给用户做什么功能,但消费者其实不理性,都是感性的。他看到一个东西,脑子就用 1秒钟,甚至 1秒钟都不到,就会快速地给你的产品做一个分类,给它定位。 第四章 免费时代 标注 (黄色) - 免费开启我的互联网之旅 > 位置 988 互联网的重要精神,它有三层含义。第一层含义是免费。 标注 (黄色) - 免费开启我的互联网之旅 > 位置 989 第二层含义是自在、便利。 标注 (黄色) - 免费开启我的互联网之旅 > 位置 990 第三层含义是自由。 标注 (黄色) - 免费是一种商业模式 > 位置 1038 互联网的商业模式主要是两种:一种是广告,一种是增值服务。 标注 (黄色) - 什么是互联网化? > 位置 1187 第一是商业模式互联网化。《 标注 (黄色) - 什么是互联网化? > 位置 1190 第二是产品体验互联网化。 标注 (黄色) - 什么是互联网化? > 位置 1193 第三是市场推广的互联网化。 标注 (黄色) - 什么是互联网化? > 位置 1195 第四是产品销售的互联网化。 标注 (黄色) - 互联网的转型与跨界 > 位置 1231 很多人问我一个问题:免费之后怎么办?我的回答是,一定要延长自己的价值链。 标注 (黄色) - 互联网的转型与跨界 > 位置 1247 第一,在内部培养容忍失败、鼓励创新的文化。 标注 (黄色) - 互联网的转型与跨界 > 位置 1252 第二,通过合作培育突变的基因,短时间内获取不具备的能力。 第五章 体验为王 标注 (黄色) - 亚马逊的“飞轮” > 位置 1365 公司值不值得尊重是另外一回事。赚钱再多,如果不能给用户创造价值,甚至以欺骗用户、伤害用户来获得商业利益,这样的企业就不值得尊重。亚马逊就是一家不断提高用户体验、创造巨大用户价值的令人尊重的企业。 标注 (黄色) - 亚马逊的“飞轮” > 位置 1370 贝佐斯强调的是客户体验,其实就是我们所说的用户体验。在致股东的信中,他说:“在客户体验方面,我们已经设置了非常高的门槛,并且有着异乎寻常的不断改进的紧迫感。”因此,“我们要基于长远创造更好的客户体验”。 标注 (黄色) - 亚马逊的“飞轮” > 位置 1392 贝佐斯认为,在亚马逊的“飞轮”里,当客户体验更好的时候,流量自然会增加,更多的流量会吸引卖家来网上卖东西,这样顾客就有了更多更丰富的选品,获得更方便的服务,这也将进一步提升客户体验。 标注 (黄色) - 亚马逊的“飞轮” > 位置 1399 先创造用户价值,然后再产生商业价值, 标注 (黄色) - 体验需要追求极致 > 位置 1442 不会做出拥有上亿用户的产品来。真聪明的,是从用户的骂声和批评里面找到产品存在的真正问题,了解用户使用产品的心理,甚至能够把很多用户隐含的需求给挖掘出来。 标注 (黄色) - 体验的基础是用户需求 > 位置 1458 我是看描述,用户在什么场景下来用,这是用户体验最重要的。 标注 (黄色) - 体验的基础是用户需求 > 位置 1462 用户拒绝产品的唯一理由是跟你无法共鸣,看了半天不知道它有什么用。 标注 (黄色) - 体验的基础是用户需求 > 位置 1468 有用户你才能成长,才有机会去改善。 标注 (黄色) - 细节,还是细节 > 位置 1488 你请朋友吃饭,花了 2 000块钱,但餐巾纸却要两块钱一包,你也会感觉非常不好。这不能用逻辑来做解释,就是一种消费的心理,也是用户的心理。 标注 (黄色) - 一定要聚焦 > 位置 1498 所以,很多时候用户选择你的产品不是因为各种高大上的功能,而是因为一个特别简单的理由。 标注 (黄色) - 一定要聚焦 > 位置 1512 用户会用一种最朴素的语言,总结你的产品能够打动他们的一个点。 标注 (黄色) - 大道至简 > 位置 1516 成功的产品都是从人性的角度出发的。 标注 (黄色) - 大道至简 > 位置 1525 其实一个东西,最后你选择它,不是因为做得漂亮,而是因为做得特别简单,特别好用,这就是核心。 第六章 互联网方法论 标注 (黄色) - 什么是微创新? > 位置 1550 一切从用户出发的这种创新,我都把它归结为微创新。 标注 (黄色) - 什么是微创新? > 位置 1557 第一从小处着眼,贴近用户需求心理;第二要小步快跑,快速出击,不断试错。 标注 (黄色) - 什么是微创新? > 位置 1575 只要真的是全心全意为人民服务,创新就会源源不断,像泉水一样奔涌出来。 标注 (黄色) - 小处着眼 > 位置 1588 微创新最重要的是换位思考,从用户角度出发。很多公司特别是发展到一定规模的公司,干的很多事情都会慢慢地从自己出发,总觉得自己做一款产品用户就该用,很少想想用户怎么看。 标注 (黄色) - 小步快跑 > 位置 1595 现在互联网讲究的是用最低的成本、最小的规模、最快的速度去尝试一个粗糙的东西,快速拿到市场上去试,市场好就趁热打铁,乘胜追击,不好就赶快换方向。 标注 (黄色) - 小步快跑 > 位置 1608 做产品不要在乎绝对数,而是要关注相对的增长趋势。 标注 (黄色) - 小步快跑 > 位置 1610 功能越多,数字就越小,产品失败得就越快。所以,功能更贵精,不贵多,要在每一个点上做到极致。 标注 (黄色) - 不要平台化思维 > 位置 1616 一定要找一个点,把有限的力量聚焦在一个点上才能形成突破,就是所谓“压强原则”。 标注 (黄色) - 不要平台化思维 > 位置 1632 互联网里的平台都不是做出来的,都是积累起来的,是在为用户服务的过程中形成的,最开始都是从一个点做起。 标注 (黄色) - 创新需要土壤 > 位置 1657 我觉得,如果按比例来看,绝对有。他们就像种子一样,但可惜落到了一片不宽容的文化土壤上。宽容是创新之水,如果没有宽容之水浇灌,那这土壤就很难支持创新,再好的种子落到这片土壤上,也长不出乔布斯来。 标注 (黄色) - 创新需要土壤 > 位置 1668 但是,创新意味着什么?创新一定意味着失败率特别高,失败是必然的,成功是偶然的。 标注 (黄色) - 容忍失败 > 位置 1703 创新 99%是要失败的,因为创新一定是做别人没有做过的事情,在未来开出一条路,在黑暗中找到一个火种。 标注 (黄色) - Think Different > 位置 1772 10年前,马云说他看好电子商务,所有人都认为他是忽悠。 10年之后,每个人都离不开电商。当你今天的想法得不到认同,所有人嘲笑你的时候,你会选择放弃,还是坚持、不断尝试? 标注 (黄色) - 战略必须落地到产品 > 位置 1791 所有战略都是用户战略和产品战略,即不断发现用户的需求,不断满足用户需求,把产品做到极致。 标注 (黄色) - 战略必须落地到产品 > 位置 1792 消费者是不理性的,消费者选择一款产品,抛弃一款产品,不是因为你有好的技术,或者不好的技术,用户都是从点点滴滴中感受。 标注 (黄色) - 互联网产品秘籍 > 位置 1804 第一,互联网产品要有一个灵魂,要符合相关领域的游戏规则,能打动用户的心。 标注 (黄色) - 互联网产品秘籍 > 位置 1808 第二,互联网产品需要不断运营、持续打磨。 标注 (黄色) - 互联网产品秘籍 > 位置 1823 在产品方向上,一定要先学会做减法,而不是做加法。要先找对一个点做到极致,否则你什么功能都做,最后都不突出,没有鲜明的卖点。 标注 (黄色) - 好的产品:让用户离不开 > 位置 1826 产品?怎么做好的产品?在这里有一个衡量标准,就是让用户离不开你。 标注 (黄色) - 好的产品:让用户离不开 > 位置 1827 “离不开”不是“卸不掉”,不是“找不着”,而是用户产生一种没你不行,你不会轻易被替代的依赖感,这就是所谓的用户“黏性”。而带来这种依赖感的就是好的用户体验。 标注 (黄色) - 好的产品:让用户离不开 > 位置 1829 360所有产品的改进,都不是在屋里想出来的,都是从用户的抱怨中来的。 标注 (黄色) - 好的产品:让用户离不开 > 位置 1833 用户不明白的地方,就是我们微创新的机会。 标注 (黄色) - 好的产品:让用户离不开 > 位置 1837 一线的客服、运营员工才是创新的动力。只有不断地接触用户,不放过每一个小抱怨,才能找到真正的点。企业最容易犯的错误,就是轻视用户的困扰,一撇嘴,说“这就一小破事儿”。 标注 (黄色) - 好的产品:让用户离不开 > 位置 1841 在寻找用户点的时候,我们要抛弃一个专业人士的思维方式,把自己当成一个小白用户,否则你永远不知道用户真正需要什么。 标注 (黄色) - 做产品需要“现场力” > 位置 1877 不论产品名称还是功能名称,最好的就是一目了然,让人一眼能看明白到底解决了什么问题,不用动脑子。 标注 (黄色) - 做产品需要“现场力” > 位置 1890 产品经理要有“柔性的头脑”和“坚强的腿脚”,要接触用户,在第一线才能保持手感和接地气。 标注 (黄色) - 强需求与弱需求 > 位置 1896 这个东西对用户是“可以有”,还是“必须有”。这就是强需求和弱需求。 标注 (黄色) - 像小白一样思考 > 位置 1942 但有太多做产品的人有三个假设:第一是假设某个功能用户一定需要;第二是假设用户一定知道某个功能的存在;第三是假设用户一定会按照自己设计的方式使用。 标注 (黄色) - 做产品要有一颗粗糙的心 > 位置 1960 我觉得做一个好的产品经理,要对产品的结果负责,心要粗糙一点,要迟钝一点,不要管别人怎么说,要能够经受这种失败,因为好的产品,是经过不断失败、不断打磨才出来的。好的体验绝对不会一次到位,要不断地一点一滴地去改进。 标注 (黄色) - 如何建立一个“铁打的营盘”? > 位置 2032 叫作“铁打的营盘流水的兵”。 标注 (黄色) - 如何建立一个“铁打的营盘”? > 位置 2041 第一,不能以发财为目标,一定要有某种程度的理想主义情怀。 标注 (黄色) - 如何建立一个“铁打的营盘”? > 位置 2048 第二,财散人聚,要有激励机制,把大家的利益捆绑在一起。 标注 (黄色) - 如何建立一个“铁打的营盘”? > 位置 2055 第三,解决新老交替的问题,留一部分利益给未来。 标注 (黄色) - “扁平化”与“小而美” > 位置 2074 是扁平化的,一定是以产品和用户为核心的,一定是小而美的。 标注 (黄色) - “扁平化”与“小而美” > 位置 2083 这些小团队还可以随时随项目而变动,谁提出一个好的产品创意,就可以报上去, 标注 (黄色) - “扁平化”与“小而美” > 位置 2086 做产品负责人,从产品负责人再变成业务负责人,能够像一个小首席执行官一样对自己的产品和业务负责。 附录 周鸿祎批注“遗失的乔布斯访谈” 标注 (黄色) - “扁平化”与“小而美” > 位置 2107 在我心里,这个比喻最能代表一个为理想奋斗的团队。集合一群才华横溢的伙伴,让他们互相碰撞、争执,甚至大吵,这会制造一些噪声,但是,工作的过程中,他们会让对方变得更棒,也让点子变得更棒,最后就会产出这些美丽的石头。 标注 (黄色) - “扁平化”与“小而美” > 位置 2140 但是我既然跟你合作,我就要不断地去挑战你,要帮你发现问题,希望你能改进。我觉得一个真正有能力的人,应该是不怕挑战的。应该把这种挑战转换成对自己的磨砺,竞争对手是最好的磨刀石。 标注 (黄色) - “扁平化”与“小而美” > 位置 2194 便想复制最初的成功。许多人认为当初成功的过程,一定有其奇妙之处,于是他们开始尝试把当年的成功经验变成制度。 标注 (黄色) - “扁平化”与“小而美” > 位置 2196 为什么制度本身变成了答案?这就是 IBM失败的原因。 IBM拥有最好的制度管理人员,但他们忘了设计流程的目的是找到最棒的答案。 标注 (黄色) - “扁平化”与“小而美” > 位置 2232 话“ Stay hungry, stay foolish”(求知若饥,虚心若愚), 标注 (黄色) - “扁平化”与“小而美” > 位置 2310 更多地需要的是一种成就感。成就感也是一种存在感,就是你觉得自己被人需要。
回应 2018-01-21 17:56
-
(这本书很容易读,感觉是教主的讲话集锦。主要就围绕在:以用户为中心关注用户体验、简单、小切入点、微创新) 雷军的小米手机为什么对传统的手机厂商形成这么大的冲击?很多人以为我是雷军的敌人,其实不是。我是很早就认识到小米手机的毁灭性的人。小米的模式其实特别简单,就是我经常讲的互联网硬件免费的概念。也就是说,它的手机会卖的很便宜,性价比会很高,因为它不再把卖硬件看成一个孤立的生意。大家用手机看大片、...
2014-08-22 23:33
(这本书很容易读,感觉是教主的讲话集锦。主要就围绕在:以用户为中心关注用户体验、简单、小切入点、微创新)雷军的小米手机为什么对传统的手机厂商形成这么大的冲击?很多人以为我是雷军的敌人,其实不是。我是很早就认识到小米手机的毁灭性的人。小米的模式其实特别简单,就是我经常讲的互联网硬件免费的概念。也就是说,它的手机会卖的很便宜,性价比会很高,因为它不再把卖硬件看成一个孤立的生意。大家用手机看大片、玩游戏,看大片会产生广告收入,玩游戏可能会付费。所以小米手机一出来,我就认为会对中华酷联靠卖硬件转利润的模式产生很大的冲击。产品之道,大同小异。只要你是坐消费类产品的,是直接面向消费者的,把产品做的简单易用,用户就喜欢。同样的道理可以应用到其他行业中。什么是商业模式?其实,商业模式不是赚钱模式。它至少包含了四方面内容:产品模式、用户模式、推广模式,最后才是收入模式。一句话,商业模式就是你能提供什么样的产品,给什么样的用户创造什么样的价值,在创造用户价值的过程中,用什么样的方法获得商业价值。我看产品时,首先都不是看界面,我是看描述,用户在什么场景下来用,这是用户体验最重要的。(场景!场景!两年前开始做青梅的时候就开始提场景,也就现在才开始对它的意义有真正的理解)用户最早上facebook是因为它能联通世界吗?当然不是,这款产品最早出来,就是为了满足哈佛男生认识女生的需要。所以做产品的时候,忘掉那些概念,忘掉那些大趋势,尽量去观察用户。(做产品是和用户一起跳舞。用户的需求痛点不是靠理论出来的,哪怕最初没有抓准,在过程中也应该越来越清晰。不要谈概念,给用户最爽的体验就好。愿景和理念放在自己的心里。)(可是,打中用户和自己的产品定位之间,如何平衡?讨论竹马新生季的时候,我想,要是一个学校的妹子全部在这,绝对能火啊。可是,VV说竹马是要做这样的事情么?如果要做这样的事情,竹马还不如不做?)打动用户,有两点很关键:第一从小处着眼,贴近用户需求心理;第二要小步快跑,快速出击,不断试错。这事互联网“微创新”规律。(要手术刀!不要航空母舰!不要平台化思维,要聚焦,克制)做产品不要在乎绝对数据,而是要关注相对的增长趋势。我们文化深层次的一个问题,我们从小受到的教育,都是从众。我们其实很在意别人的看法,如果有人特立独行,与众不同,标新立异,特别少数派,我们都不会太看好。如果你干的是人人都能看明白的事情,你就会被认为是靠谱,有前途。但可惜,大家都觉得有前途的事,往往没前途。创新99%是要失败的,因为创新一定是做别人没做过的事情,在未来开出一条路,在黑暗中找到一个火种。但我们普遍的价值观是什么呢?我们崇拜失败吗?错,我们崇尚成功,鄙夷失败。我们现在是亿元价值观,谁最有钱,谁是中国首富,谁做企业市值大,大家就崇拜他。在这样的价值观里,很多人都不敢创新,因为害怕失败。当你真正去创新的时候,很多时候缺的不是智商,也不少情商,而是胆量。好的体验需要处处留心很多人觉得在公司工作的时候,在开产品讨论会的时候才叫改善用户体验,下了班或者其他时候,这事跟自己就没关系了。这种人很难做出优秀的产品。产品体验无处不在,任何事情都可能是产品体验。在日常生活中如果你能够处处留心,把自己当成一个抱怨的用户之后,就可以再上升一个层次,在抱怨的敌方想想如何去改进用户体验。就是脸皮要厚,不要怕人骂,最好的产品是优美的,是优雅的,能解决用户的问题,但是一定不完美。苹果的产品还有很多缺点,但是有一点或者几点能够对用户形成强大的诱惑,能够让用户感动,这就够了。所以,没有缺点的产品是不存在的。很多设计师做事要求完美;我坐产品要求做到极致,而不是完美,完美是不可能的。所以,要有这种开放的胸怀,能够听到别人骂。一个好的产品经理,要对产品的结果负责,心药粗糙一点,要迟钝一点,不要管别人怎么说,要能够经受这种失败,因为好的产品,是经过不断失败、不断打磨才出来的。好的体验绝对不会一次到位,要不断一点一滴去改进。回应 2014-08-22 23:33 -
所有的布局,都只不过是马后炮而已。 它是一个价值的创造者,但它首先是一个价值的毁灭者,它在毁灭很多传统的商业模式。在毁灭的同时,它再去建立新的商业模式。 互联网革命是什么?消费者拥有了更多的知情权和选择权。 在不能做到面面俱到的时候,在一个点上让用户感觉到绝对棒,才能真正形成一个良性的循环。 让消费者对产品有感知是很重要的。 当你面对强手的时候,一定不要按照它的节拍跳舞,按照它的节拍跳舞你就死定了...
2014-09-27 17:22
所有的布局,都只不过是马后炮而已。它是一个价值的创造者,但它首先是一个价值的毁灭者,它在毁灭很多传统的商业模式。在毁灭的同时,它再去建立新的商业模式。互联网革命是什么?消费者拥有了更多的知情权和选择权。在不能做到面面俱到的时候,在一个点上让用户感觉到绝对棒,才能真正形成一个良性的循环。让消费者对产品有感知是很重要的。当你面对强手的时候,一定不要按照它的节拍跳舞,按照它的节拍跳舞你就死定了。你要想办法通过反向思维,通过逆向操作,在用户体验和商业模式上创造一种新的游戏规则。进攻敌人的时候,一定要找到敌人最珍贵的资产,想办法去攻击他的核心价值点,一定要让战火在别人的家园里燃烧,打败了也无所谓,因为打败了我大不了就撤出来。你究竟拿什么免费?这个东西会不会成为一项基础服务?通过免费能不能得到用户?在得到用户和免费的基础上,有没有机会做出新的增值服务?增值服务用户愿意付费吗?只要是人人都需要的,就应该是免费的。什么是互联网化,第一是商业模式互联网化,第二是产品体验互联网化,第三是市场推广的互联网化,第四是产品销售的互联网化。在互联网时代,你把产品卖给用户,你跟用户之间的关系才刚刚开始。因为产品本身不赚钱,甚至亏损,所以你得靠互联网服务赚钱。有时候弱需求的产品,并不是说不是好产品,而是对渠道的依赖比较大。心要粗糙一点,迟钝一点。回应 2014-09-27 17:22
-
与我共事过的顶尖人才,大部分都不是因为电脑才入行,他们进电脑这一行是因为这是最能传递感觉的媒介,因为他们想要与他人共享。 在公司内部,我反对做评论,家,创业者,首先不要做评论家,评论家,站在高端产业问题谈格局,这其实没有意义,很多问题抽象之后说的都是正确的废话。 因为战略不管规划得如何宏大,最终要落地,就需要打开市场,而要打开市场,最重要的是打动用户的心,这是一个很关键的切入点,这个切入点找不到...
2019-02-18 13:47
与我共事过的顶尖人才,大部分都不是因为电脑才入行,他们进电脑这一行是因为这是最能传递感觉的媒介,因为他们想要与他人共享。 在公司内部,我反对做评论,家,创业者,首先不要做评论家,评论家,站在高端产业问题谈格局,这其实没有意义,很多问题抽象之后说的都是正确的废话。 因为战略不管规划得如何宏大,最终要落地,就需要打开市场,而要打开市场,最重要的是打动用户的心,这是一个很关键的切入点,这个切入点找不到,所有的战略都是空气。 说服用户使用你的产品,不需要你吹嘘的十大功能,只需要一个突破点就可以了。 互联网里的平台都不是做出来的,都是积累起来的,是在为用户服务的过程中形成的,最开始都是从一个点做起。 互联网的免费是真免费,真免费实际上是一种无条件的免费,就是说即使不买商家提供的收费服务,你也一样能享用它高品质的免费服务。 从人性的角度看,人都是懒惰的,用户选择产品,目的其实很简单,就是不要让他动脑子,不用让他费力,就能帮助他解决问题,所以你把产品做的很简单,这就变成了产品的优势。 还有一种所谓的商业模式,你听都不用听就会知道行不通,这就是资源型的商业模式,这样的人一开始就说自己能搞到什么资源,可以怎么样,后来事实证明,这样的公司肯定不会成功。 这种公司最缺的是对互联网精神的理解,他根本就没有为用户服务的理念,所以根本不会形成用户基础,没有坚实的用户基础,商业模式越复杂,做事情的难度就越大。
回应 2019-02-18 13:47 -
在互联网里,用户并不真正关心你背后的搜索算法,更不关心你的算法用的是第五代还是第六代技术。用户用你的产品,最重要的是在问:你给我解决了什么问题?你让我觉得舒服的点在哪儿?让我觉得好用的地方在哪儿?所以,一切从用户出发的这种创新,我都把它归结为微创新。我讲的微创新一起强调从用户出发,做用户可以感知的东西。 互联网产品,要赢得用户,首先要找到典型用户群,提供好的用户体验。要提供好的用户体验,就得找到...
2018-10-08 14:44
在互联网里,用户并不真正关心你背后的搜索算法,更不关心你的算法用的是第五代还是第六代技术。用户用你的产品,最重要的是在问:你给我解决了什么问题?你让我觉得舒服的点在哪儿?让我觉得好用的地方在哪儿?所以,一切从用户出发的这种创新,我都把它归结为微创新。我讲的微创新一起强调从用户出发,做用户可以感知的东西。
互联网产品,要赢得用户,首先要找到典型用户群,提供好的用户体验。要提供好的用户体验,就得找到能打动用户心扉的那一点。这并不是说打动就能打动的,有一下子蒙对的,那是运气;有试错试出来的,那就变成了经验。
有两点很关键:第一从小处着眼,贴近用户需求心理;第二要小步快跑,快速出击,不断试错。我把这两点称为互联网上的“微创新”规律。
你无意中做了很小的事,但消费者觉得对他影响特别大,这个创新就很大。如果你能影响到千千万万的消费者,那件所谓的小事就不再小。
过去我们总想着有个伟大的想法,在屋里弄一帮人,闭关三年,横空出世。等你做出来了,就算产品符合当年的需要,但计划赶不上变化,市场早就不一样了。再说万一你没赌对呢?所以现在互联网讲究的是用最低的成本、最小的规模、最快的速度去尝试一个粗糙的东西,快速拿到市场上去试,市场好就趁热打铁,乘胜追击,不好就赶快换方向。
根据我个人多年的实践,互联网产品有几个容易被忽视的特点:第一,互联网产品要有一个灵魂,要符合相关领域的游戏规则,能打动用户的心;第二,互联网产品需要不断运营、持续打磨。从前面两点可以推出第三个特点,大家都说产品要做到专注和极致。
究竟什么是好的产品?怎么做好的产品?在这里有一个衡量标准,就是让用户离不开你。“离不开”还是“卸不掉”,不是“找不着”,而是用户产生一种没你不行,你不会轻易被替代的依赖感,这就是所谓的用户“黏性”。而带来这种依赖感的就是好的用户体验。
当你做一款新的产品,或者开发一个新的领域时,你首先要问自己有没有找到用户的那个需求点,这个东西对用户是“可以有”,还是“必须有”。这就是强需求和弱需求。
如果是弱需求,产品将来推广起来非常难;如果是强需求,是用户拦不住的需求,这个需求就会很容易成功。
有太多做产品的人有三个假设:第一是假设某个功能用户一定需要;第二是假设用户一定知道 某个功能的存在;第三是假设用户一定会按照自己设计的方式使用。
如何建立一支优秀团队,关键是把握三个要点:第一,不能以发财为目标,一定要有某种程度的理想主义情怀;第二,财散人聚,要有激励机制,把大家的利益捆绑在一起;第三,解决新老交替的问题,留一部分利益给未来。
回应 2018-10-08 14:44 -
不管是别人请我做演讲,还是来采访我,我都会强调一个公司要想在互联网上成功,就一定要尊重用户体验。作为案例软件,360不仅要尊重用户体验,而且要保护用户利益。我们这些做互联网的,得时刻想着满足用户需求,为用户服务。因为道理很简单,用户基数是所有互联网模式的基础,如果产品做不好,服务做不好,用户用鼠标一点就跑了,那你设计的商业模式再牛,也肯定是一分钱都挣不到。 用户体验其实就是一种心理感觉。如果用户用...
2018-10-08 13:32
不管是别人请我做演讲,还是来采访我,我都会强调一个公司要想在互联网上成功,就一定要尊重用户体验。作为案例软件,360不仅要尊重用户体验,而且要保护用户利益。我们这些做互联网的,得时刻想着满足用户需求,为用户服务。因为道理很简单,用户基数是所有互联网模式的基础,如果产品做不好,服务做不好,用户用鼠标一点就跑了,那你设计的商业模式再牛,也肯定是一分钱都挣不到。
用户体验其实就是一种心理感觉。如果用户用完了,感觉及格、良好,也不会形成真正的体验。体验要像拿针刺一下,或者踢一脚,让你印象深刻,都会形成一种口碑。所有的电影、所有的秀能不能成功,在于能不能给你一个巨大的情感冲击。超出预期的体验,不一定是给用户1万块钱,而是超出用户的期望,才能获得更高的用户满意度。
要应对变化的商业环境,要进行自我革新,你需要重新回过头来,研究你的业务流程,研究你的用户消费习惯,重新看你的用户如何用你的产品,你的产品是否给用户解决了问题。这样点滴改进,用户体验一定会改善。
做产品必定是个痛苦的过程。用户永远是对的,我们不能对用户发脾气,有的时候甚至需要放下自尊,因为在用户面前,自尊没用。当你做出真正的好产品的时候,当你成功的时候,行业里就会尊重你。在行业里面,做出点成绩,你可以骄傲一点,但面对用户,你永远要放下身段,倾听用户的需求,甚至倾听用户的羞辱。
很多时候用户选择你的产品不是因为各种高大上的功能,而是因为一个特别简单的理由。虽然我们做产品时候,应该全方位系统性思考,应该考虑得面面俱到,但思考完了,要在众多的功能中找到一个点作为突破口。再大的市场也需要一个针尖一样的点做切入,所有成功的产品都要找到一个点,把有限资源聚集到一个点上,才能形成压强。
怎样快速找到产品的聚集点?特别简单,看用户发帖,看用户骂你,或者倾听用户的声音,用户会用一种最朴素的语言,总结你的产品能够打动他们的一个点。
其实一个东西,最后你选择它,不是因为做得漂亮,而是因为做得特别简单,特别好用,这就是核心。如果你去谈战略,就会忽略这些细节的东西,但是你从消费者的角度来看,这些体验则正好吻合了人性的需要。这种改善如果再能放大,就会变成一种巨大的颠覆。
产品简单才有人使用,有使用才会有交互,才能建立品牌。所以把复杂的东西变简单也能完成颠覆式创新,这说起来好像挺小的,但是简单的力量非常巨大。
回应 2018-10-08 13:32 -
免费,英文词就是free。我觉得free就是互联网的重要精神,它有三层含义。第一层含义是免费。我不挣老百姓的钱,但免费可以为我带来最大的市场份额,可以为我带来忠诚的用户群,带来品牌的知名度与价值。第二层含义是自在、便利。无论做软件还是做服务,都应该让人感到网络生活的自在、便利。第三层含义是自由。在互联网上,你要放开了去想去创新,想到了就去做,而不模仿他人。 互联网的商业模式主要是两种:一种是广告,一种是...
2018-10-07 14:48
免费,英文词就是free。我觉得free就是互联网的重要精神,它有三层含义。第一层含义是免费。我不挣老百姓的钱,但免费可以为我带来最大的市场份额,可以为我带来忠诚的用户群,带来品牌的知名度与价值。第二层含义是自在、便利。无论做软件还是做服务,都应该让人感到网络生活的自在、便利。第三层含义是自由。在互联网上,你要放开了去想去创新,想到了就去做,而不模仿他人。
互联网的商业模式主要是两种:一种是广告,一种是增值服务。
广告模式,有的人说是“羊毛出在猪身上”:你在新浪上免费看新闻,新浪给你推送第三方广告;你在谷歌上免费搜索信息,谷歌给你推送第三方广告。这就是说,享受免费服务的用户不用掏钱,另外有人为免费服务埋单。现在视频网站基本上也是这种模式,你可以免费在网上看电影、看电视、看纪录片,但你必须得看广告。这种“羊毛出在猪身上”的模式,换成很学术的说法,就是第三方补贴。
互联网的另一种商业模式是增值服务,也就是为少部分的用户提供多样的、个性化的收费服务。但无论是广告模式,还是增值服务模式,都有一个重要的前提,那就是海量的用户群。所谓海量,是至少要达到上亿的用户规模。
什么是增值服务?其实很简单。只要在互联网上每个人都需要服务,我们就认为它是基础服务,基础服务一定是免费的,这样的话不会形成价值歧视。就是说,只要这种服务是每个人都一定要用的,我一定免费提供,而且是无条件免费。增值服务不是所有人都需要的,这个比例可能会相当低,它只是百分之几甚至更少比例的人需要,所以这种服务一定要收费。绝大多数人不需要这种增值服务,也不愿意付钱,但他们仍能继续享用免费服务。
回应 2018-10-07 14:48
论坛 · · · · · ·
360面试失败后,我重新调整自己的产品观! | 来自我是红哥 | 3 回应 | 2014-12-31 |
近年互联网企业各种方法论 | 来自MillyLee | 2014-08-27 |
电子版有售 · · · · · ·
在哪儿买这本书 · · · · · ·
以下豆列推荐 · · · · · · ( 全部 )
- 中信阅读佳品[小编卢俊的豆列] (我是卢俊)
- Business (rink)
- 广告与营销 (aaron)
- 热门图书 (豆瓣读书)
- 官商职场观察 (羊的门)
谁读这本书?
二手市场
订阅关于周鸿祎自述的评论:
feed: rss 2.0
12 有用 tracey 2014-11-30
一堆大废话凑出一本书真是跪了
3 有用 刘建鸿 2014-09-09
早上读完了,挺好看。对我个人挺有触动。原以为杀毒一定是高科技最关键,没想到360也像hao123那样胜在了无数小白的用户体验。对用户需求、免费也有更完整的解读。
0 有用 JOJOORC/Z 2018-04-29
正确的大白话,都是做产品的核心。然而运用之妙存乎一心,国内大多pm只是为工资而工作,那便难以实践了。
9 有用 一瓢之饮 2015-11-16
有很多废话,也有很多干货。最近刚好同时看了《史玉柱自述》和《周鸿祎自述》,史玉柱说话是:我们失败了,然后什么什么教训,最后我们又成了。周鸿祎说话是:别的公司不行,我们牛逼,别人恨我们……
4 有用 尘 2014-10-21
成功了怎么都是方法,这本书跟黎万强的那本差不多,不谈挫折的教训,都是经验。这些经验又是大家熟知的....
0 有用 易聚离 2019-02-20
大佬就是大佬,思维确实比一般人超前。前半段好内容蛮多的,后面就太多重复了,感觉像是周鸿祎对自己思路的反思和总结,不成体系但很真实。
0 有用 中国速读第一人 2019-02-18
【十书联读】将军百战死,实践出真知。
0 有用 蹲炕头的卡夫卡 2019-02-18
开会讲话稿集合成了书,思路对,就是挺墨迹的,岁数大了的人总要先讲自己当初多苦逼,但还是首先要把自己放在风口上才能起飞呀
0 有用 钟离 2019-02-17
客户至上,站在客户角度去思考问题。超出预期的才是用户体验,在别人能想到的事情之外再做出让客户暖心的事情,才可以和别人不同。
0 有用 Abomb60 2019-02-16
用户至上,追求极致的用户体验;通过免费,改进产品的用户体验建立庞大的用户群,在流量基础上考虑盈利模式;用户关心的是产品如何解决问题,而不关心技术的厉害与否;全书反复围绕这几个点展开,不过怎么听都像是正确的废话(没有恶意),纸上得来终觉浅吧。