周鸿祎自述

什么是商业模式？ 其实，商业模式不是赚钱模式。它至少包含了四方面内容：产品模式、用户模式、推广模式，最后才是收入模式，也就是怎么去赚钱。一句话，商业模式就是你能提供什么样的产品，给什么样的用户创造什么样的价值，在创造用户价值的过程中，用什么样的方法获得商业价值。 首先是产品模式，也就是你提供了一款什么样的产品。我认为真正能在互联网里做大的公司，都是产品驱动型的公司。所有的商业模式都要建立在产品模式的基础之上。没有产品和对用户的思考，公司不可能做大，走不了多远。所以，你提供的产品是什么？能为用户创造什么样的价值？你的产品解决了哪一类用户的什么问题？你能不能把贵的产品变成便宜的，甚至是免费的？能不能把复杂的变成简单的？我认为，这是任何一个创业者在研究商业模式的时候，首先要考虑的问题。 其次，在产品模式之上，还要讲用户模式。这就是说，作为创业公司，一定要找到对产品需求最强烈的目标用户。如果你说自己的产品是普世的产品，是放之四海而皆准的产品，说明你没有经过认真的思考。 举个例子，到美国纳斯达克上市的YY是一款语音聊天工具，刚起步的时候瞄准的是游戏工会。玩家要对战，要手忙脚乱地操作键盘和鼠标，就没有时间打字。而且，游戏对战中的沟通不是一对一聊天，是多对多的团队协作。因此，YY就开发出这种语音聊天工具帮助这些游戏工会的人，这些人是产品感受最强、需求最强的一批用户。 另外一个例子是UC手机浏览器。最初UC浏览器是一个WAP（wireless application protocol，无线应用协议）浏览器，那个时候手机流量很贵，网速慢，资费高，对于使用WAP方式上网的用户，流量是他们心中的痛。UC浏览器主要针对这部分人，不仅解决了他们的上网浏览问题，而且解决了上网节省流量的问题。这是UC浏览器长期主打的诉求，而且由此建立了口碑。当然，现在我们的360手机浏览器，在用户体验上也是非常棒的。这就是用户模式。 再次是推广模式。这就是说以怎样的方式接近目标用户群。在中国，永远不要相信“酒香不怕巷子深”。如果只靠自然的口碑，即使产品做得再好，还没接触到大多数目标用户，就可能先被互联网巨头盯上了。人家一模仿一捆绑，你多年的心血就算白费了。然而，很多人一提到推广就想到要花钱，但花很多钱的推广未必是好的模式。你的产品好，但是没有钱去推广，你可能就逼着自己想出很多方法。很多公司在推广模式上的创新都是被逼出来的。一旦有了融资，钱多了，公司往往会直接砸钱做推广。这个时候即使换头猪来做市场总监，只要给他足够多的钱，他也能想到拿钱去刷地铁、刷公交、刷路牌广告，也能在市场上砸出几个泡来。但我认为这不叫推广模式，真正的推广模式是要根据你的用户群和产品，去设计相应的推广方法。 另外，砸钱式推广，或者在大公司里，有足够多的推广资源支持，往往会给人带来错误的判断，让人产生错觉，以为一推就灵，从而不再研究用户需求，不再重视产品体验，其实这是最危险的。判断是不是真正的推广，最简单的标准是把推广资源一撤，不再砸钱，看产品的用户量是不是往下掉。如果用户量一下子掉下来了，说明产品肯定存在问题。这个时候如果不对产品进行调整，你和团队将面临非常大的挑战。真正的推广是对产品的不断完善和提升。在推广的过程中，你要研究市场，跟目标用户打交道，了解用户真正的需求，了解用户使用产品时遇到的困惑和问题，再反馈到产品上进行改进，由此不断调整和完善。这样，即使推广没有取得理想的结果，但是通过推广，你发现了产品的问题，了解到真正的用户需求，发现了新的用户群，这些收获也远比单纯的产品安装量要有价值得多。 最后才是收入模式，就是通过产品获得巨大用户基数，在此前提下考虑怎样获取收入。其实，商业计划书里的收入模式基本不靠谱，如果一个创业公司真正做起来，会发现公司的收入模式往往与商业计划书的设计大相径庭。公司在发展过程中，收入模式往往不断调整，有时候真的也要依靠运气。比如，谷歌的两个天才创始人做搜索引擎，好几年找不到赚钱的方法，只能给雅虎这样的门户网站提供搜索技术服务来赚点糊口的钱。这个时候，天上掉下来Overture这个大馅饼。Overture是什么？它是搜索引擎付费点击模式的鼻祖，专门为广告客户提供付费点击服务。如果把谷歌看作媒体，那么Overture就是精细化广告代理公司。随后，雅虎收购了Overture，整合入雅虎搜索中，谷歌的AdWords（一种付费网络推广方式）借鉴了Overture的付费点击模式，形成了搜索引擎的商业模式。 所以，对创业者来说，谈论收入模式，谈论如何赚钱，是最不靠谱、最没有意义的事情。 提起Overture，有时候我就想，全世界所有的搜索引擎都使用它创造的付费点击广告模式，但是Overture自己却无法成长为规模性的公司，最后落得被收购的命运（当然，对投资者而言，Overture被雅虎收购是最好的选择）。原因在于，Overture创造的付费点击模式，确实为广告客户创造了商业价值，但是作为寄生于搜索引擎的企业，Overture却并没有为用户创造价值，反而是谷歌将搜索引擎的用户价值和Overture的付费点击模式完美地结合在一起。 所以，在互联网里，创业者如果志向远大，不是满脑子想着赚几个小钱，而是一定要知道商业模式的本质到底是什么，也需要从谷歌的故事里学会一个道理：没有用户价值，就没有商业价值。

笔记本 周鸿祎自述：我的互联网方法论 周鸿祎 Citation (APA): 周鸿祎. (2014).周鸿祎自述：我的互联网方法论[Kindle Android version]. Retrieved from Amazon.com 自序 我的价值观 标注 (黄色) - 位置 30 一个人是不是具备创新力，先看一点，是不是敢想敢干。 标注 (黄色) - 位置 39 给我的第二个价值观，是在互联网里干，做什么都不如做一件产品改变世界来得彻底。 标注 (黄色) - 位置 42 第三个价值观，就是要与众不同。按照苹果的说法，就是“ think different”（非同凡“想”），不是说不可以借鉴别人的东西，其实科技进步的过程，就是互相借鉴和学习的过程。 第一章 欢迎来到互联网时代 标注 (黄色) - 没有人能打败趋势 > 位置 71 电商里面没有骗子吗？当然有。但是，在电商里面，信息是透明的，是快速流动的。出现了一个骗子，一个顾客给他差评，成千上万的顾客看到，那么他的销售量就会受影响。连续有几个差评，他就可能卖不出货了。但是，在中关村，不讲诚信的商铺今天骗了明天可以接着骗，因为很难建立一种信用机制去惩戒不诚信的商铺。 标注 (黄色) - 没有人能打败趋势 > 位置 83 看趋势，你得在它还没起来的时候就能看到。 标注 (黄色) - 没有人能打败趋势 > 位置 91 任何企业都可以找最强的竞争对手打，但有一个对手你是打不过的，那就是趋势。趋势一旦爆发，就不会是一种线性的发展。它会积蓄力量于无形，最后突然爆发出雪崩效应。任何不愿意改变的力量都会在雪崩面前被毁灭，被市场边缘化。 标注 (黄色) - 互联网里的黑天鹅 > 位置 101 黑天鹅后来泛指那些不可预测、意料之外却又改变一切的东西。 标注 (黄色) - 互联网里的黑天鹅 > 位置 125 360的出现，就像一潭死水里面游进来一条鲇鱼，把市场竞争激活了。 标注 (黄色) - 互联网里的黑天鹅 > 位置 127 360建立的新的游戏规则还有至关重要的一条：把安全做到极致，把体验做到极致。 标注 (黄色) - 火鸡的悲剧 > 位置 165 360免费杀毒推出三个月之后，就成功掀翻瑞星市场份额达到第一，半年之后用户量超过 1亿。在互联网面前，传统杀毒厂商都成了不幸的火鸡。 标注 (黄色) - 消费者变了，营销要玩儿新手法 > 位置 252 说互联网在革命，那革命的发起者就是掌握了互联网工具的年轻人。 标注 (黄色) - 核心是产品体验 > 位置 273 用户为什么非要用这款产品？这款产品能为用户解决什么问题？这款产品与竞争对手的产品到底有哪些不同？ 标注 (黄色) - 核心是产品体验 > 位置 279 我要做的东西或者我已经做的东西，用户是什么人？用户在用我的产品的时候，会遇到什么问题？有什么问题是竞争对手没有解决好的？那可能对我来说就是一个机会。有些什么问题我做得不好，但我还可以做得更好？这代表着其中有创新的机会。 标注 (黄色) - 核心是产品体验 > 位置 303 从用户的角度来看，能解决问题的产品才是好产品，能方便、快速地解决问题的产品，那就是一流的产品了。 标注 (黄色) - 核心是产品体验 > 位置 318 产品之道，大同小异。只要你是做消费类产品的，是直接面向消费者的，把产品做得简单易用，用户就喜欢。 标注 (黄色) - 商业模式不是赚钱模式 > 位置 325 互联网之所以能够免费，是因为一款产品用免费获取海量用户之后，它的边际成本趋向于零，然后再通过广告或者增值服务的方式赚钱，实际上就是创造了新的价值链。 标注 (黄色) - 商业模式不是赚钱模式 > 位置 331 什么是商业模式？其实，商业模式不是赚钱模式。它至少包含了四方面内容：产品模式、用户模式、推广模式，最后才是收入模式，也就是怎么去赚钱。一句话，商业模式就是你能提供什么样的产品，给什么样的用户创造什么样的价值，在创造用户价值的过程中，用什么样的方法获得商业价值。 标注 (黄色) - 商业模式不是赚钱模式 > 位置 373 要从谷歌的故事里学会一个道理：没有用户价值，就没有商业价值。 标注 (黄色) - 商业模式不是赚钱模式 > 位置 377 很多 SP公司急功近利，不是考虑着怎么把服务做好，把产品做好，而是把用户当羔羊，把用户当傻子，设计出各种各样的欺诈陷阱。 标注 (黄色) - 商业模式不是赚钱模式 > 位置 381 发展到最后，用户对做营销的 E- mail看都不看。今天，靠邮件和数据库营销的公司基本上已经没有了。 标注 (黄色) - 商业模式不是赚钱模式 > 位置 382 你一定要重视用户价值，一定要把用户价值放在公司的收入之上。这在互联网行业已经成为一个规律——得民心者得天下。 第二章 互联网里的用户至上 标注 (黄色) - 是用户，而不是客户 > 位置 429 用户是使用你的产品或者服务的人，但他们未必向你付费。 标注 (黄色) - 是用户，而不是客户 > 位置 431 让用户感知到你的存在，这一点太重要了。 标注 (黄色) - 是用户，而不是客户 > 位置 456 用户的定义在我看来就是那些你能长期提供一种服务，能长期让他感知你的存在，能长期跟你保持一种联系的人。你只有在互联网上积累了足够多的用户，才有能力把其中一些用户转成你的客户。 标注 (黄色) - 是用户，而不是客户 > 位置 457 没有用户，就没有客户。 标注 (黄色) - 用户是互联网商业模式的基础 > 位置 466 第一种模式特别传统，就是利用互联网卖东西。 标注 (黄色) - 用户是互联网商业模式的基础 > 位置 468 第二种模式是依靠广告收入。 标注 (黄色) - 用户是互联网商业模式的基础 > 位置 470 第三种模式是以网游为代表的增值服务。 标注 (黄色) - 用户是互联网商业模式的基础 > 位置 479 建立一个有效的商业模式，就一定要有海量的用户基数。 标注 (黄色) - 用户是互联网商业模式的基础 > 位置 487 这 1 000个屌丝用户肯定不进来玩儿游戏。没有这 1 000个屌丝用户喊大哥，哪个富二代愿意进来买道具？ 标注 (黄色) - 用户是互联网商业模式的基础 > 位置 492 原来互联网的商业模式是这样的，就是用免费汇聚海量的用户基数，然后或者做广告，或者提供增值服务来赚钱。 标注 (黄色) - 用户是互联网商业模式的基础 > 位置 503 我们公司提倡“拜用户教”，把用户体验从一种工具变成一种信仰， 标注 (黄色) - 用户是互联网商业模式的基础 > 位置 504 CEO有一个新的诠释，不是首席执行官（ chief executive of fi cer），而是首席体验官（ chief experience of fi cer）。 标注 (黄色) - 用户是互联网商业模式的基础 > 位置 510 只要涉及用户体验，对用户有价值，普通员工也可以推翻我的观点。 标注 (黄色) - 用户是互联网商业模式的基础 > 位置 511 以用户为中心的企业文化是没法靠奖惩制度建立的，而是靠员工对产品发自心底的热爱，对用户的热爱。我觉得我作为首席体验官，不仅要以身作则，更要言传身教。 标注 (黄色) - 互联网产品的本质是为用户服务 > 位置 545 互联网产品的本质是为用户服务 标注 (黄色) - 互联网产品的本质是为用户服务 > 位置 557 第一，它要能在一个点上打动用户；第二，它一定是在持续改进、持续运营。 标注 (黄色) - 互联网产品的本质是为用户服务 > 位置 565 你的产品一定是让人去用的，用户每天用，就会有很多反馈，你就不断吸收反馈。 标注 (黄色) - 互联网产品的本质是为用户服务 > 位置 582 不要期望某一个版本带来革命，而是要靠很多小版本来实现革命。也就是说，并不是在一开始就策划一个庞大的技术体系，而是从一个点开始切入，甚至是做一些比较简陋的原型，或比较粗糙的第一个版本，最重要的是尽快发布、争取用户，在得到市场的验证和指点之后，再进行调整。 标注 (黄色) - 互联网产品的本质是为用户服务 > 位置 610 在互联网里，这些论点可以归结为一个实质，就是用户决定一切。 第三章 颠覆式创新 标注 (黄色) - 颠覆式创新是人性的表达 > 位置 613 创新有三种形式。第一种形式很难发生，那就是发明。发明一种从来没有过的新技术、新材料在今天越来越难了。 标注 (黄色) - 颠覆式创新是人性的表达 > 位置 615 两种创新形式：一种是从商业模式上创新，就是把贵的东西做成便宜的，收费的做成免费的；一种是从体验上创新，就是把复杂难用的东西变简单，把笨重的东西变便携。 标注 (黄色) - 颠覆式创新是人性的表达 > 位置 622 归根结底就是怎样满足人性。 标注 (黄色) - 颠覆式创新是人性的表达 > 位置 623 人是懒惰的，你把东西做得很简单，很多人就愿意去用。人是贪便宜的，你把东西做得便宜，甚至做得免费，很多人就愿意去用。 标注 (黄色) - 颠覆式创新是屌丝的逆袭 > 位置 641 所有的颠覆式创新在刚开始出现的时候，都有一个典型的特征，那就是不被主流市场的领先者所看好，我管这个叫“屌丝的逆袭”。 标注 (黄色) - 颠覆式创新是屌丝的逆袭 > 位置 659 个人电脑的计算能力和应用丰富度，已经远远超过 30年前的大型主机，这就是我说的一个屌丝实现了对高富帅的逆袭。 标注 (黄色) - 360 是如何颠覆传统杀毒市场的？ > 位置 688 反思是 360的文化，反思不是一件负面的事情，并不是做错事情了才需要反思。每个人每天都需要反思，经验是过去的，要敢于不断否定自己。 标注 (黄色) - 360 是如何颠覆传统杀毒市场的？ > 位置 690 反思包括两个方面：第一，从过去的失败中能总结出什么经验，避免重蹈覆辙；第二，保持学习的心态，向用户学习，向竞争对手学习。 标注 (黄色) - 360 是如何颠覆传统杀毒市场的？ > 位置 718 在 360，我们提倡“三个凡是”：凡是用户提的问题，一定要追根述源，找到问题的原因，从用户的角度想解决的方案；凡是负面的信息，即使是对手的枪稿，也要找到可以改进产品的启发点；凡是竞争对手的产品，都必然有学习借鉴的优点。 标注 (黄色) - “颠覆”和“破坏”不是贬义词 > 位置 733 破坏和颠覆，都是强调打破原有的平衡，建立新秩序。 标注 (黄色) - 颠覆式创新为什么总是发源于小企业？ > 位置 760 破坏性创新的本质是创造新的需求和新的市场。 标注 (黄色) - 颠覆不是敲锣打鼓来的 > 位置 776 一定不能以一种藐视的态度看待新生事物。它可能满身缺点，你用自己的优点比它的缺点，基本上你会全胜。但是，颠覆你的这个东西，不需要做成十项全能，它只要在一个点上追求极致，做得远远超过你，这就足够了。 标注 (黄色) - 颠覆不是敲锣打鼓来的 > 位置 791 不要小看这些细节，任何颠覆性的创新都是从细节入手，从不起眼的地方出发，不断纠正自己的缺点，不断地完善。当有一天你注意到它的时候，你已经无法抵挡它的颠覆性力量了。 标注 (黄色) - 颠覆式创新，需要逆向思维 > 位置 794 巴菲特也有一句名言：别人贪婪时我恐惧，别人恐惧时我贪婪。 标注 (黄色) - 颠覆式创新，需要逆向思维 > 位置 825 当你面对强手的时候，一定不要按照它的节拍跳舞，按照它的节拍跳舞你就死定了。你要想办法通过反向思维，通过逆向操作，在用户体验和商业模式上创造一种新的游戏规则。 标注 (黄色) - 乔布斯是如何对苹果进行颠覆的？ > 位置 844 齐白石说过一句话：“学我者生，似我者死。”意思是，抄袭商业模式表面上来看最省劲，但简单抄袭肯定死，真正学到精髓的才可能生存。 标注 (黄色) - 乔布斯是如何对苹果进行颠覆的？ > 位置 848 乔布斯的战略不是大跨步的战略，而是一步一步地走，每一步都是在不断地捕捉当前的用户需求和市场状态。 标注 (黄色) - 乔布斯的拿来主义 > 位置 876 很多技术出身的人过于迷信技术，变成了为了技术而技术。技术本来是手段，结果成了目的。为了技术而技术，其结果就是忽略了消费者。 标注 (黄色) - 乔布斯的拿来主义 > 位置 877 做好产品服务消费者才是根本，用谁的技术、用什么技术都是手段而已。 标注 (黄色) - 颠覆的力量来自于侧翼和聚焦 > 位置 894 遇到创业者，我都强调一点，不要满脑子想着做平台，而是要找一个大公司看不到的角落，给用户解决问题。平台是大公司玩儿的事情。颠覆要的是微观力，而不是平台力。 标注 (黄色) - 颠覆的力量来自于侧翼和聚焦 > 位置 901 如果你心里想着要颠覆巨头，第一一定不要大声说出来，第二一定要打侧翼战。 标注 (黄色) - 《创新者的窘境》《柔道战略》和《定位》 > 位置 947 我们做企业、做产品的人，都喜欢理性分析，会考虑用户会喜欢什么功能，我该给用户做什么功能，但消费者其实不理性，都是感性的。他看到一个东西，脑子就用 1秒钟，甚至 1秒钟都不到，就会快速地给你的产品做一个分类，给它定位。 第四章 免费时代 标注 (黄色) - 免费开启我的互联网之旅 > 位置 988 互联网的重要精神，它有三层含义。第一层含义是免费。 标注 (黄色) - 免费开启我的互联网之旅 > 位置 989 第二层含义是自在、便利。 标注 (黄色) - 免费开启我的互联网之旅 > 位置 990 第三层含义是自由。 标注 (黄色) - 免费是一种商业模式 > 位置 1038 互联网的商业模式主要是两种：一种是广告，一种是增值服务。 标注 (黄色) - 什么是互联网化？ > 位置 1187 第一是商业模式互联网化。《 标注 (黄色) - 什么是互联网化？ > 位置 1190 第二是产品体验互联网化。 标注 (黄色) - 什么是互联网化？ > 位置 1193 第三是市场推广的互联网化。 标注 (黄色) - 什么是互联网化？ > 位置 1195 第四是产品销售的互联网化。 标注 (黄色) - 互联网的转型与跨界 > 位置 1231 很多人问我一个问题：免费之后怎么办？我的回答是，一定要延长自己的价值链。 标注 (黄色) - 互联网的转型与跨界 > 位置 1247 第一，在内部培养容忍失败、鼓励创新的文化。 标注 (黄色) - 互联网的转型与跨界 > 位置 1252 第二，通过合作培育突变的基因，短时间内获取不具备的能力。 第五章 体验为王 标注 (黄色) - 亚马逊的“飞轮” > 位置 1365 公司值不值得尊重是另外一回事。赚钱再多，如果不能给用户创造价值，甚至以欺骗用户、伤害用户来获得商业利益，这样的企业就不值得尊重。亚马逊就是一家不断提高用户体验、创造巨大用户价值的令人尊重的企业。 标注 (黄色) - 亚马逊的“飞轮” > 位置 1370 贝佐斯强调的是客户体验，其实就是我们所说的用户体验。在致股东的信中，他说：“在客户体验方面，我们已经设置了非常高的门槛，并且有着异乎寻常的不断改进的紧迫感。”因此，“我们要基于长远创造更好的客户体验”。 标注 (黄色) - 亚马逊的“飞轮” > 位置 1392 贝佐斯认为，在亚马逊的“飞轮”里，当客户体验更好的时候，流量自然会增加，更多的流量会吸引卖家来网上卖东西，这样顾客就有了更多更丰富的选品，获得更方便的服务，这也将进一步提升客户体验。 标注 (黄色) - 亚马逊的“飞轮” > 位置 1399 先创造用户价值，然后再产生商业价值， 标注 (黄色) - 体验需要追求极致 > 位置 1442 不会做出拥有上亿用户的产品来。真聪明的，是从用户的骂声和批评里面找到产品存在的真正问题，了解用户使用产品的心理，甚至能够把很多用户隐含的需求给挖掘出来。 标注 (黄色) - 体验的基础是用户需求 > 位置 1458 我是看描述，用户在什么场景下来用，这是用户体验最重要的。 标注 (黄色) - 体验的基础是用户需求 > 位置 1462 用户拒绝产品的唯一理由是跟你无法共鸣，看了半天不知道它有什么用。 标注 (黄色) - 体验的基础是用户需求 > 位置 1468 有用户你才能成长，才有机会去改善。 标注 (黄色) - 细节，还是细节 > 位置 1488 你请朋友吃饭，花了 2 000块钱，但餐巾纸却要两块钱一包，你也会感觉非常不好。这不能用逻辑来做解释，就是一种消费的心理，也是用户的心理。 标注 (黄色) - 一定要聚焦 > 位置 1498 所以，很多时候用户选择你的产品不是因为各种高大上的功能，而是因为一个特别简单的理由。 标注 (黄色) - 一定要聚焦 > 位置 1512 用户会用一种最朴素的语言，总结你的产品能够打动他们的一个点。 标注 (黄色) - 大道至简 > 位置 1516 成功的产品都是从人性的角度出发的。 标注 (黄色) - 大道至简 > 位置 1525 其实一个东西，最后你选择它，不是因为做得漂亮，而是因为做得特别简单，特别好用，这就是核心。 第六章 互联网方法论 标注 (黄色) - 什么是微创新？ > 位置 1550 一切从用户出发的这种创新，我都把它归结为微创新。 标注 (黄色) - 什么是微创新？ > 位置 1557 第一从小处着眼，贴近用户需求心理；第二要小步快跑，快速出击，不断试错。 标注 (黄色) - 什么是微创新？ > 位置 1575 只要真的是全心全意为人民服务，创新就会源源不断，像泉水一样奔涌出来。 标注 (黄色) - 小处着眼 > 位置 1588 微创新最重要的是换位思考，从用户角度出发。很多公司特别是发展到一定规模的公司，干的很多事情都会慢慢地从自己出发，总觉得自己做一款产品用户就该用，很少想想用户怎么看。 标注 (黄色) - 小步快跑 > 位置 1595 现在互联网讲究的是用最低的成本、最小的规模、最快的速度去尝试一个粗糙的东西，快速拿到市场上去试，市场好就趁热打铁，乘胜追击，不好就赶快换方向。 标注 (黄色) - 小步快跑 > 位置 1608 做产品不要在乎绝对数，而是要关注相对的增长趋势。 标注 (黄色) - 小步快跑 > 位置 1610 功能越多，数字就越小，产品失败得就越快。所以，功能更贵精，不贵多，要在每一个点上做到极致。 标注 (黄色) - 不要平台化思维 > 位置 1616 一定要找一个点，把有限的力量聚焦在一个点上才能形成突破，就是所谓“压强原则”。 标注 (黄色) - 不要平台化思维 > 位置 1632 互联网里的平台都不是做出来的，都是积累起来的，是在为用户服务的过程中形成的，最开始都是从一个点做起。 标注 (黄色) - 创新需要土壤 > 位置 1657 我觉得，如果按比例来看，绝对有。他们就像种子一样，但可惜落到了一片不宽容的文化土壤上。宽容是创新之水，如果没有宽容之水浇灌，那这土壤就很难支持创新，再好的种子落到这片土壤上，也长不出乔布斯来。 标注 (黄色) - 创新需要土壤 > 位置 1668 但是，创新意味着什么？创新一定意味着失败率特别高，失败是必然的，成功是偶然的。 标注 (黄色) - 容忍失败 > 位置 1703 创新 99%是要失败的，因为创新一定是做别人没有做过的事情，在未来开出一条路，在黑暗中找到一个火种。 标注 (黄色) - Think Different > 位置 1772 10年前，马云说他看好电子商务，所有人都认为他是忽悠。 10年之后，每个人都离不开电商。当你今天的想法得不到认同，所有人嘲笑你的时候，你会选择放弃，还是坚持、不断尝试？ 标注 (黄色) - 战略必须落地到产品 > 位置 1791 所有战略都是用户战略和产品战略，即不断发现用户的需求，不断满足用户需求，把产品做到极致。 标注 (黄色) - 战略必须落地到产品 > 位置 1792 消费者是不理性的，消费者选择一款产品，抛弃一款产品，不是因为你有好的技术，或者不好的技术，用户都是从点点滴滴中感受。 标注 (黄色) - 互联网产品秘籍 > 位置 1804 第一，互联网产品要有一个灵魂，要符合相关领域的游戏规则，能打动用户的心。 标注 (黄色) - 互联网产品秘籍 > 位置 1808 第二，互联网产品需要不断运营、持续打磨。 标注 (黄色) - 互联网产品秘籍 > 位置 1823 在产品方向上，一定要先学会做减法，而不是做加法。要先找对一个点做到极致，否则你什么功能都做，最后都不突出，没有鲜明的卖点。 标注 (黄色) - 好的产品：让用户离不开 > 位置 1826 产品？怎么做好的产品？在这里有一个衡量标准，就是让用户离不开你。 标注 (黄色) - 好的产品：让用户离不开 > 位置 1827 “离不开”不是“卸不掉”，不是“找不着”，而是用户产生一种没你不行，你不会轻易被替代的依赖感，这就是所谓的用户“黏性”。而带来这种依赖感的就是好的用户体验。 标注 (黄色) - 好的产品：让用户离不开 > 位置 1829 360所有产品的改进，都不是在屋里想出来的，都是从用户的抱怨中来的。 标注 (黄色) - 好的产品：让用户离不开 > 位置 1833 用户不明白的地方，就是我们微创新的机会。 标注 (黄色) - 好的产品：让用户离不开 > 位置 1837 一线的客服、运营员工才是创新的动力。只有不断地接触用户，不放过每一个小抱怨，才能找到真正的点。企业最容易犯的错误，就是轻视用户的困扰，一撇嘴，说“这就一小破事儿”。 标注 (黄色) - 好的产品：让用户离不开 > 位置 1841 在寻找用户点的时候，我们要抛弃一个专业人士的思维方式，把自己当成一个小白用户，否则你永远不知道用户真正需要什么。 标注 (黄色) - 做产品需要“现场力” > 位置 1877 不论产品名称还是功能名称，最好的就是一目了然，让人一眼能看明白到底解决了什么问题，不用动脑子。 标注 (黄色) - 做产品需要“现场力” > 位置 1890 产品经理要有“柔性的头脑”和“坚强的腿脚”，要接触用户，在第一线才能保持手感和接地气。 标注 (黄色) - 强需求与弱需求 > 位置 1896 这个东西对用户是“可以有”，还是“必须有”。这就是强需求和弱需求。 标注 (黄色) - 像小白一样思考 > 位置 1942 但有太多做产品的人有三个假设：第一是假设某个功能用户一定需要；第二是假设用户一定知道某个功能的存在；第三是假设用户一定会按照自己设计的方式使用。 标注 (黄色) - 做产品要有一颗粗糙的心 > 位置 1960 我觉得做一个好的产品经理，要对产品的结果负责，心要粗糙一点，要迟钝一点，不要管别人怎么说，要能够经受这种失败，因为好的产品，是经过不断失败、不断打磨才出来的。好的体验绝对不会一次到位，要不断地一点一滴地去改进。 标注 (黄色) - 如何建立一个“铁打的营盘”？ > 位置 2032 叫作“铁打的营盘流水的兵”。 标注 (黄色) - 如何建立一个“铁打的营盘”？ > 位置 2041 第一，不能以发财为目标，一定要有某种程度的理想主义情怀。 标注 (黄色) - 如何建立一个“铁打的营盘”？ > 位置 2048 第二，财散人聚，要有激励机制，把大家的利益捆绑在一起。 标注 (黄色) - 如何建立一个“铁打的营盘”？ > 位置 2055 第三，解决新老交替的问题，留一部分利益给未来。 标注 (黄色) - “扁平化”与“小而美” > 位置 2074 是扁平化的，一定是以产品和用户为核心的，一定是小而美的。 标注 (黄色) - “扁平化”与“小而美” > 位置 2083 这些小团队还可以随时随项目而变动，谁提出一个好的产品创意，就可以报上去， 标注 (黄色) - “扁平化”与“小而美” > 位置 2086 做产品负责人，从产品负责人再变成业务负责人，能够像一个小首席执行官一样对自己的产品和业务负责。 附录 周鸿祎批注“遗失的乔布斯访谈” 标注 (黄色) - “扁平化”与“小而美” > 位置 2107 在我心里，这个比喻最能代表一个为理想奋斗的团队。集合一群才华横溢的伙伴，让他们互相碰撞、争执，甚至大吵，这会制造一些噪声，但是，工作的过程中，他们会让对方变得更棒，也让点子变得更棒，最后就会产出这些美丽的石头。 标注 (黄色) - “扁平化”与“小而美” > 位置 2140 但是我既然跟你合作，我就要不断地去挑战你，要帮你发现问题，希望你能改进。我觉得一个真正有能力的人，应该是不怕挑战的。应该把这种挑战转换成对自己的磨砺，竞争对手是最好的磨刀石。 标注 (黄色) - “扁平化”与“小而美” > 位置 2194 便想复制最初的成功。许多人认为当初成功的过程，一定有其奇妙之处，于是他们开始尝试把当年的成功经验变成制度。 标注 (黄色) - “扁平化”与“小而美” > 位置 2196 为什么制度本身变成了答案？这就是 IBM失败的原因。 IBM拥有最好的制度管理人员，但他们忘了设计流程的目的是找到最棒的答案。 标注 (黄色) - “扁平化”与“小而美” > 位置 2232 话“ Stay hungry, stay foolish”（求知若饥，虚心若愚）， 标注 (黄色) - “扁平化”与“小而美” > 位置 2310 更多地需要的是一种成就感。成就感也是一种存在感，就是你觉得自己被人需要。