技术领导之路（中英文对照）

我以自己的独特性为荣，有些人告诉我，个人只是一个庞大的无形模式中的一份子，我痛恨这些家伙。我绝不会说一个人“仅仅”是某个大的模式的一份子，这说法意味着丧失了选择权。而且，人不可能成为模式的“一份子”，因为它们是看不见摸不着的。这些模式只是手段，依靠他们，我可以更方便地与其他人交流生活经验。了解他人的经验能够增加我的选择。

1领导力究竟是什么？

悠兮，其贵言。功成事遂，百姓皆谓“我自然”。——《道德经》

2领导方式模型

如果每种行为都能找到重视他的文化，平凡的人也能获得非凡的能力……——Howard Gardner, Frames of mind 3解决问题的方式

“请告诉我，现在该走哪条路？”

“那得看你想去什么地方。”猫说。

“那你可以随便选条路。”

“——只要能去到一个地方就行，”爱丽丝解释说。

“噢，只要你走得足够远，”猫回答，“肯定能到某个地方。”

——刘易斯.卡洛尔《爱丽丝漫游奇境记》

4领导的成长

年复一年见他沉默的耕耘

扩展那闪光的螺盘

静静地，螺线在延长

离别旧居他启程去追求新的寓所

轻步穿过闪光的拱道

修起虚掩的家门

在最后建立的家里舒展筋骨

它不再记得旧居的模样

哦，我的灵魂，当轻盈的四季匆匆略过

再为你修起更加华丽的大厦

离开你那鄙陋的过去

让每一座新的殿堂都比以往更加华丽

让更宽广的拱顶将你与天空相分离

直到最后你自由了

让永无休止的生命汪洋为你脱去陈旧的躯壳

——奥利弗.温德尔.霍姆斯《早餐桌上的独裁者.洞穴里的鹦鹉螺》

5我做不到，因为

……观念反应的是真实力量间的关系，这些力量让人早餐迟到，多走人们的早餐，让他们在早餐桌上拳脚相向……——西塞莉.伊莎贝尔.费尔菲德《黑羔羊与灰猎鹰》

6创新的三大障碍

早在童年，她就懂得欣赏创新思维带来的双重生活乐趣。“我现在在做这个，我现在在做那个。”她一边做一边告诉自己。在参与，也在旁观。——恩德纳费伯《如此广大》

7加深自我了解的工具

问:换一个灯泡要动用多少心理学家？

答:如果灯泡自己愿意的话，一个就够。

——西方笑话

8提升创新能力

如果教师、家长、临床医学家或这类工作者给个人彻底的表达自由，创造力就会蓬勃生长。这种许可赋予人完全的自由去思考、去实现他最本真的自我。也提升了认识、概念和意义的开放性、愉悦感和自发兴趣感，这正是创造力的一部分。——卡尔.罗杰斯《个人形成论》

9眼光

Where there is no vision,the people perish.

没有异象（或作“默示”），民就放肆。——《圣经.箴言》29:18 10激励他人的第一大障碍

啊，神啊，请赐予我们力量，

让我们能看清自己，

就像别人看我们一样，

让我们避免诸般错误，

放弃愚蠢的主张:让我们远离虚荣和迷恋

——罗伯特.彭斯《致虱子》

11激励他人的第二大障碍

如果你带领的团队必须完成某个任务，而任务现在面临困境，你愿意:

a.优先考虑任务

b.优先考虑人

c.平衡人和任务

d.逃避 e.上述无一可选

12帮助其他人会发生的问题

人不可能去做他希望为别人做的每件事，这道理似乎众所周知；许多顾问却难以接受这个现实，做出取舍。

从自身利益出发，顾问们应当直接而明确的估计一番，自己真正能为客户提供多少帮助。

——Eugene Kenndy 《怎样成为咨询顾问.非专业咨询顾问指南》

13学会激励他人

为什么要从这本书里学习交朋友？为什么不去研究有史以来最会交际的人的做法？这个人是谁？你可能明天早晨在街上遇到他。距离十英尺以内，他就开始表达友善。如果你停下来，他可能会表明自己多么喜欢你，会让你大吃一惊。你知道，他的热情背后没有什么隐秘意图:他不会向你推销房产，也不会跟你结婚。——戴尔.卡耐基《人性的弱点》

14力量从何处来

在战场上，军队战斗力的四分之三在于士气。——拿破仑

15力量、缺陷与一致

所谓成熟的人，就是在成年之后，能根据对自身、其他人及自己所处环境的准确认知，做出选择和决定的人；他承认这些选择和决策是自己的，并对后果负责。——Virginia Satir Peopkemaking 16培养组织力

确实，最近的战争已经揭示，如果各国学者的心智比不上教育程度更低的普通人，原因就在于:力量如果不受约束，也没有指向与之匹配的更高目标，就必然蕴含危险。——居里夫人 国际文化合作委员会

17解决问题团队的有效组织形式

要解决问题，怎样组织团队最好？相比直接回答这个问题，我更喜欢用测试题，通过模仿真实环境来获取答案。尽管下面的测试只模拟了决策过程，其结果却适用于任何需要解决问题的团队。你也许想在继续阅读之前，先完成这个测试。

世界记录排名... 18有效组织的障碍

如果在日常生活中遇到突发状况，你愿意:

a.发布命令，承担责任

b.接受命令，提供帮助

——性格测试题

19学习成为组织者

对在系统中工作的我们来说，对力量的最高奖励就是:增强系统在其所属环境中生存和发展的能力。若我们能做到这一点，就知道自己是有力量的。否则，其他一切力量的诱惑——控制、通知、特权、胁迫、报复、毫不退让、以不可或缺的地位作要挟——都没有意义；他们是对力量的次等奖励（或者末等奖励）；其实他们是缺乏力量的表现。系统力量的真正底线在于:你能否影响整个系统？你能否帮助系统更妥善有效地面对它所处的环境？你可能是自己所在组织的首席执行人员，你可能享受着高昂的薪水、丰厚的津贴，你可能是坐镇一方的皇帝或女王，威胁并统治着新来的人，但是如果你不能为系统的进步和发展做出贡献，就只能得到次等奖。

——Barry Oshry Power and Systems Laboratory 20领导要面对的考核

悲鸟从头顶飞过，无从避免；筑巢于头发之上，却可拒绝。——中国谚语，出处未知

21通过自己的领导力考验

如果众人都失去理智，苛责于你，你仍不乱条理；

如果众人都怀疑你，你仍能坚信自己，泰然处之；

如果你要等待，不要因此厌烦，为人所骗，不可骗诳，为人所恨，不可愤然，戒张扬，戒虚妄；

——吉卜林《如果》

22个人转变计划

我时常会记得，永远不要让学校干涉我的教育。——马克.吐温 致友人书

23时间从哪里来

在漂亮姑娘身旁，一小时就像片刻；而在热火炉上，片刻就像一小时。所谓相对，就是如此。——爱因斯坦

24支持从哪里来

“帮助”，是这世界上仅次于“爱”的最美丽的单词。——贝尔塔.弗莱茹劳.冯.苏纳特《放下武器》

结语

在我治下，五十年来尽是胜利与和平。下属拥戴、敌人畏惧、盟友敬仰。财富与荣耀、权利和欢愉，只待我召唤；我的幸福，无需任何现世的祝愿。此刻，我把自己纯粹而真切的幸福时光细细数来，不过十四天而已。噢，人哪，万不可相信眼前的世界。

——阿卜杜勒.拉赫曼三世

领导就是营造一个使人们工作更有意义且效率更高的环境的过程

- 领导力究竟是什么? 在全面模型中, 它是催生其他人身上的创造力和生产力. - 领导方式模型: 领导力的MOI模型 - M: 激励 - O: 组织, 现实的组织结构, 将想法化为实践 - I: 头脑或创新, 种子对未来图景的想象 - 强调创新的领导, 关注三方面: 理解问题, 管理一系列的想法, 保证质量 - 解决问题的领导, 他们相信, 总有更好的办法 - 解决问题的方式 - 理解问题 - 细心阅读规范 - 鼓励成员认真阅读规范 - 解决分歧时, 要回到最初的问题 - 从客户处获得规范的清晰定义和额外信息 - 工作进行一段之后, 能更好理解某些需求的意义时, 回头看看规范 - 管理思维: 管理一系列的想法 - 为团队贡献一个明智的想法 - 鼓励借鉴有用的想法 - 完善团队中其他人提出的想法 - 在团队希望完善的想法面前, 放弃自己的想法: 如果一个想法不是每个人都懂得, 就不要放弃 - 顶住时间压力, 在其他人解释他们的想法时要耐心听取 - 尝试其他人提出的想法 - 为了让想法不断涌现出来, 不要太早否定同事的想法 - 如果必须批评一个想法, 务必明确, 批评的对象是想法而不是人 - 在给出想法之前, 要试一试 - 如果时间和人力不够, 就别费力去寻求新想法, 要鼓励团队放弃它 - 如果先前放弃的想法对问题的某个部分有价值, 要重新采纳 - 保证质量 - 在项目进展中测量质量 - 在设计解决方案时, 要设计工具和程序来衡量质量 - 衡量实施速度, 比照计划, 随时准备改变解决方案 - 脱离项目来观察, 更新自己的看法, 评估项目的生存能力 - 在实践想法之前, 要与客户一起检验 - 如果想法是错误的, 要重振士气 - 领导的成长 - 熟能生巧: 平稳成长阶段 - 高原阶段: 取得突破后进入的心流状态. - 低谷阶段: 不熟练, 换用方法等时间的状态 - 元周期: 所有事情/工作都有上述一些阶段, 如果没有总结/学习/提升, 很难取得更大的进步与成功