管理的常识

第一章 什么是管理

管理实际上是人、物、事三者的辩证关系，不同的组合就会得到不同的结果，而管理，就是确保人与物结合后能够做出最有效的事来。

管理的理解：

第一，管理就是让下属明白什么是最重要的

第二、管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。

第三、管理是管事而不是管人

第四，衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一

第五，管理就是让一线员工可以得到并可以使用资源

对绩效负责的管理观：

第一，管理只对绩效负责

三种现象：功劳与苦劳，能力与态度，才干与品德

第二，管理是一种分配

必须把权力，责任，利益等分一个等边三角形

第三，管理始终为经营服务

管理解决的三个效率：

1、使劳动生产率最大化的手段是分工

2、使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合

3、使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力

德鲁克的有效管理者：1、时间管理；2、系统思考；3、培养人

企业组织的管理内容：

1、计划管理

2、流程管理

3、组织管理

4、战略管理

5、文化管理

海尔：“与顾客零距离就是与竞争对手远距离。”

第二章 什么是组织

组织有正式组织与非正式组织之分。正式组织就是指运用权力、责任和目标来联结人群的集合；非正式组织是指用情感、兴趣和爱好来联结人群的集合。

家庭：情感、兴趣、爱好

组织：目标、责任、权力

组织中人与人公平而非平等，组织更强调服从而不是平等

相对于组织而言，如果我们进入管理状态，组织目标就成为高于一切的东西，每一个人都需要服从组织的目标，都需要不断地问自己“我为组织做了什么”，这样的状态就是组织中合理的个人状态

我更倾向于先解决组织分工的问题，管理制度越少越好，因为制度本身就是一个成本。在我心目中，好公司的状态是：一个有机的组织，一个健康有活力的文化，一个有效的分配制度--这样一家企业管理体系就足够了。

组织的目标：超强的持续获利能力

组织内的关系是奉献关系

组织是非均衡，混沌的，一定弹性能力

第三章 什么是组织结构

组织结构就是让权力和责任的关系匹配。

影响组织结构调整的四个因素分别是策略、规模、环境和技术

企业组织结构的四个阶段：

第一阶段，创业阶段（直线型组织架构的特点）

第二阶段，成长阶段（职能型的特点）

第三阶段，发展阶段（事业部制的特点）

第四阶段，持续发展阶段（董事会制的特点）

第四章 什么是领导

领导是一种管理职能

领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。领导者就是负有指导、协调群体活动的责任的人。

影响力由两部分组成：1、权力；2、个人魅力

权力产生影响力可以从五个角度来体现：法定权、专家权、奖赏权、惩罚权、统治权。

领导者真正的责任是确保组织的成长。管理者只是对绩效负责。而产生绩效的关键因素是：解决问题，保持稳定，制度和规范得以贯彻和执行

第五章 什么是激励

激励就是让人们自己做出选择并愿意付出。

这就是激励的两个角度。第一个角度是激励一定要想办法让工作变成游戏；第二个角度是激励要永远站在对方的角度来做，不要站在自己的方向。这两个问题也是激励的核心。

人为什么工作：1、赚钱；2、消耗能量；3、社交；4、成就感；5、社会地位

麦克利兰三种重要的动机或需要：

·成就需要：争取成功，希望做得最好的需要。

·权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。

·亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。

麦克利兰的成就激励理论，需要我们了解以下两点：第一，人们是需要外激励。不要认为每个人会自己找事情做，会以很高的标准来要求自己。一定要有很强的外激励来激发他们，千万不要认为每个人一定会把事情做好。第二，要想尽一切办法激发人们内在的成就欲望。因为只有激发内在的欲望，人们的成就才能够真正地获得。

员工满足感：薪资、晋升、信任、同事关系、工作本身。

激励不发挥作用情况：1、工作超量疲惫不堪；2、角色不清，任务冲突；3、不公平待遇

很多人不是关心公平而是关心平均

第六章 决策如何有效

第七章 什么是计划

计划就是为实现目标而寻找资源的一系列行动。

一方面结构的作用是保持稳定，只有稳定的结构才可能产生效率，但是发展又需要结构变化，只有变化的结构才会带来发展。

关键就是看责任是由谁承担，而不是去揣摩有什么规范标准来决定。

不能够出现拥有权力的人却不需要承担责任，承担责任的人却没有权力。

第一个原则是指挥统一。就是指一个人只能有一个直接上司。

第二个原则是控制幅度。每个人能够管理的跨度，其实是有限的，那么从理论上来讲，一般的管理跨度比较合适的是五六个人，越到基层，管理的跨度就越大，越到高层，管理的跨度越要变小。

第三个原则是分工。组织结构设计的关键是分工，分工有横向和纵向两个方向。纵向分工是企业的经营分工，在这条线上决定绩效的分配、权力的分配，所以常常又称之为职权线。在纵向的分工安排上可以看到企业承担绩效的层级、管理的层级以及考核的对象。因此在这条线上，必须保证承担绩效的人

第二个原则是控制幅度。每个人能够管理的跨度，其实是有限的，那么从理论上来讲，一般的管理跨度比较合适的是五六个人，越到基层，管理的跨度就越大，越到高层，管理的跨度越要变小。

第四个原则是部门化。必须把做同一件事的人放在一个部门里交由一个经理来协调，这就是部门化的原则。

组织结构的核心是分责、分权，

四个因素分别是策略、规模、环境和技术。

作为老板，你需要把自己变成一个投资人的身份，做投资人需要做的事情，从管理的岗位上真正退下来，不断和职业经理人沟通战略，提供资源以及达成共识。

谓职权阶层就是指管理人员，他们具有一定的职权，他们会获得比别人更多的资讯和决策的机会，他们可以掌握和运用资源。

不做多条晋升路线的设计，就会导致所有优秀的人都朝管理岗位上去挤，而这些优秀的人，也许能够是优秀的管理者，但是更多的人应该在专业上发挥更合适，

职能型结构最大的缺点就是部门之间可能会不合作，每一个部门都追求自己部门的发展，而忽略了整体的配合，这是结构自身的确定，因此需要借助于其他的方面来解决

强调结果，总部人员能专心致志于长远的战略规划，事业部制是培养高级管理人员的有力手段。缺点是：活动和资源出现重复配置。

可以用两个方面的管理来补充，一个是计划管理，也就是说公司对于各个事业部不能用绩效管理的方法，而是要用计划管理。用严格的计划管理、控制预算的方式让资源最有效地配置，而配给的资源也同样因为计划管

可以用两个方面的管理来补充，一个是计划管理，也就是说公司对于各个事业部不能用绩效管理的方法，而是要用计划管理。用严格的计划管理、控制预算的方式让资源最有效地配置，而配给的资源也同样因为计划管理得到有效管理。同时用品牌管理的方式，让各个事业部在集团公司框架下保持一致。

因为对于大的公司而言，风险控制反而是最重要的，所以在结构选择上，控制风险是优先选择的依据，这样扁平化就不是优先选择的结构了。扁平化虽然很好，但是只能适合小的企业。

扁平化结构的运用需要在两个前提条件下：第一企业文化要好，企业的内部要有信任、正向以及彼此合作的氛围，每一个成员都是健康、积极的；第二信息系统完善，企业内部的信息平台可以分享所有信息，在充分分享信息的基础上，可以了解到所有的状态，此时就可以运用扁平化的结构了。

产生绩效的关键因素是：解决问题，保持稳定，制度和规范得以贯彻和执行，在这种情况下绩效就能够获得。

作的绩效取决于领导者的管理水平，而不是员工的水平。

领导者的基本任务就是发挥部下的作用，而要发挥部下的作用，就得帮助部下设定目标，把握目标的价值，支持并帮助部下实现目标，在实现目标的过程中提高部下的能力，使部下得到满足。）

任务就是识别每一位下属的个人目标，知道他们的需求和愿望，也要了解他们的能力，同时需要知道他们所承担的工作任务的特征，建立薪酬体系，使个人目标和组织绩效挂钩，以获得满意的绩效水平。

事实是可以培养人，没有授权是无法真正培养人的，因为只有承担了责任，人才会成长起来。

只有一个东西是不能授权的，这就是目标设定的权力。

第一，机构越大越要授权；第二，任务和决策越重要，越不能授权；第三，任务越复杂越授权；第四，部属之间互相不信任，不能授权，也就是企业文化不够好，大家都不信任，彼此拆台，投机分子很多的地方不能授权；第五，部属的责任心不够，不能授权。

向上管理，简单地说，就是迎合上司的长处，尽量避免上司的短处，要不断自问：“我／我的下属怎样做才能使上司的工作更顺利?”

这就是激励，激励就是让人们自己做出选择并愿意付出。本来到这块草地来玩是这些小孩的娱乐，其实是他们自己的事情。但是老人成功地把小孩子的娱乐变成

第一个角度是激励一定要想办法让工作变成游戏；第二个角度是激励要永远站在对方的角度来做，不要站在自己的方向。这两个问题也是激励的核心。

高薪、好的工作环境、福利这三项因素都是保健因素，人们在获得的时候，是认为理所当然，

？如果大家都不流动，不是因为需要发展，而是因为生存需求得到满足，这对于组织来说是非常悲哀的事情，因为这样的组织一定得不到发展，因为在组织里的人，都没有发展的需求，而只是生存的需求。

工作本身可以用五个指标来说明：薪资、晋升、信任、同事关系、工作本身

只要不满来自于疲惫、角色不清、冲突的任务和不公平的待遇，就不要从激励角度再去努力，因为不管再怎么花钱，再怎么承诺都是没有用的。

中国人最关心的不是公平，而是平均，他们不是特别在意公平还是不公平，他们最在意的，实际上是平均。

期望理论其实就是设计一个绩效目标，并让人们确信这个绩效目标，最终实现这个绩效目标。在上述的故事里，全校最优秀学生和

期望理论其实就是设计一个绩效目标，并让人们确信这个绩效目标，最终实现这个绩效目标

。一个没有人相信会实现的目标，是一定不会有激励效用的

重要性、可见度、公平感，具有这三个特征的激励措施就会产生效用，

每一个员工发一个刻有公司和员工名字的杯子，这个杯子由老员工一对一地交给新员工

如果激励完全是制度化的，那么激励很容易变成保健因素，更糟糕的是制度化会减弱激励的效果

在激励中需要个性化和制度化的结合，充分发挥管理者自己的想象力，给员工一些惊喜，就会得到很好的激励效果。

集体决策，个人负责，而非个人决策，集体负责。

执行的人全员参与，这样决策才会获得成功。

决策需要执行的人全员参与，这样决策才会获得成功。

决策是一个人确定，但是要集体来讨论，来承担，而且常常借助于集体的力量来体现个人的意志，这是特别需要纠正的错误

因此在决策层面需要做沟通渠道的设计，沟通信息的正式传递，沟通信息的发布以及沟通方式的设计，需要不断地进行沟通的评估和培训，使得每一个成员能够顺畅地沟通。

借用月亮的效果来比喻，晕轮效应就是以面概点，就是指人们会被一些外在的东西所蒙蔽

尤其是绩效考核的时候，人们常常关注到考核的时候这个人的表现，但是往往忘了过程中所发生的事情，虽然也有很多时候我们强调过程考核，但是因为过程中并没有及时记录和表扬，

以上五种决策的方法都是我们日常管理中可以运用的方法。

简单有效的方法，就是判断品质与成员的接受程度，之后由品质和成员的接受程度来选择适合的决策方式。

第一，参与群体决策的人数不要太多，5～8人最好，太多人很难形成一个共识的决策。

第二，每一个参与的人必须全程投入，认真负责

第三，群体成员的背景一定要不一致，

第四，在群体决策当中还要避免一些心态，不是真正的响应，而是虚假的响应，“顺我者昌、逆我者亡”，压制意见，因人废言，等等，就像中国人讲的最有意思的故事--和尚挑水。

第五，要充分地让所有人表达意见。

第六，不要在意流程而要在意责任。

在今后的管理中，请不要去探讨目标的合理性，因为它一定是不合理的。

在今后的管理中，请不要去探讨目标的合理性，因为它一定是不合理的。对于目标而言，不是探讨合理性，而是探讨必要性，这是计划的第一个特性。

在今后的管理中，请不要去探讨目标的合理性，因为它一定是不合理的。对于目标而言，不是探讨合理性，而是探讨必要性，这是计划的第一个特性。

问题的关键是有关成本、质量的管理一定要基层管理者承担起来，否则不管公司多么强调，不管高层管理者如何身体力行，效果都不会太好，只要基层管理者发挥作用，成本和质量一定能够控制

所以计划最关键的就是找到解决差距的策略点，围绕着这个策略点展开资源和行动，目标就会实现。

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如果去看邓公相关的传记的话，提出「实践是检验真理的唯一标准」、「改革开放」、「一国两制」绝不是靠「概念性力量」这么简单。