浪潮之巅

当一个公司没有人对它有控制时，它的长期发展就会有问题

IBM 能成为科技界的常青树， 要归功于它的二字秘诀——保守。 毫无疑问， 保守使得 IBM 去了无数发展机会，但是也让它能专注于最重要的事，并因此而立于不败之地。

一个公司创始者的灵魂常常会永久地留在这个公司， 即使他们已经离去

除了正常的生意， IBM 还将它的打孔机，制 表机等等设备大量地卖给了德国纳粹政府。IBM 从没有回避这段不光彩的历史。 IBM 成功的秘诀是保守，它基本上是不见兔子不撒鹰。 盖茨看到了机会，他空手套白狼，用七万五千美元买来的磁盘操作系统 （DOS） ，转手卖给了 IBM。 十几年后，硅谷一位最成功的 CEO 讲，凡是和微软合作的公 司，最后都没有好结果。IBM 也许是其中第一个吃亏者 IBM 在百年来历次技术革命中得以生存和发展，自有其生存之道。它在技术上不断在 和发展，以领导和跟随技术潮流；在经营上，死死守住自己核心的政府、军队企事业部门 市场，对进入新的市场非常谨慎。迄今为止，它成功地完成了两次重大的转型，从机械制 到计算机制造，再从计算机制造到服务。它错过了以微机和互联网为核心的技术浪潮，这 大程度上是由于它的基因所决定的。今天，它仍然是世界上人数最多、营业额和利润最高 技术公司。在可以预见的未来，它会随着科技发展的浪潮顺顺当当地发展，直到下一次大 技术革命。

苹果到了几乎被人遗 忘的地步。好在它像艺术家一般的创新的灵魂未死，并且在它的创始人再次归来之后，得到 再生和升华。

是什么动力促使人们不断地更新自己的硬件呢？IT 界把它总结 成安迪-比尔定理，即比尔要拿走安迪所给的（What Andy gives, Bill takes away） 。 安迪是原英特尔公司 CEO 安迪•格鲁夫（Andy Grove） ，比尔就是微软的创始人比尔•盖茨。 虽然用户很是烦恼新的软件把硬件提升所带来的好处几乎全部用光，但是在 IT 领域，各个硬件厂商恰恰是靠软件开发商用光自己提供的硬件资源得以生存。 虽然在手机行业，并没有一个类似微软 的通用操作系统公司存在，但是手机制造商自己、运营商和增值服务商加在一起起到了微软的作用。它们在提供新的但是越来越消耗资源的服务，使得用户不得不几年更新一次手机。 Google（谷歌）的 CEO 埃里克•施密特在一次采访中指出，如果你反过来看摩尔定理 一个 IT 公司如果今天和十八个月前卖掉同样多的、同样的产品，它的营业额就要降一半。 反摩尔定理 （Reverse Moore’s Law） 反摩尔定理使得 IT 行业不可能像石油工业或者是飞机制造业那样只追求量变， 而必须不断寻找革命性的创造发明。因为任何一个技术发展赶不上摩尔定理要求的公司，用不了几年就会被淘汰。

英特尔公司八九十年代的 CEO 格罗夫虽然是学者出身，同时也是微机时代最优秀的领导者和管理者，他几次被评为世界上最好的 CEO。摩 托罗拉公司由加尔文（Galvin）兄弟创办，公司六十年代传到了儿子手里，八九十年代传到了孙子手里，是个典型的家族公司。俗话说富不过三代，这话果然应验在加尔文家族上，三代人可以说是一代不如一代。 一般来讲，华尔街总是希望一个上市公司有尽可能多的而不是单一的收入来源。有时，一个好的公司不能完全按华尔街的意愿办事。 英特尔和 AMD 之间争夺市场的竞争我个人认为不是一个重量级对手之间的比赛，因此算不上是战争。我想，如果不是反垄断法的约束，英特尔很可能已经把 AMD 击垮或者收购了 英特尔不断地为全世界的各种用户提供廉价的、越来越好的处理器，直接地使个人微 机得以普及。它大投入、大批量的做法成为当今半导体工业的典范。它无疑是过去二十年信息革命大潮中最成功的公司之一，但是今后除非它能找到新的成长点，否则它会随着 PC 时代的过去而进入自己平和的中老年期。

Jim Allchin当时对微软的技术根本瞧不上，他说，你们微软的东西是世界上最烂的。盖茨倒很大度，回答说，正因为它们很烂，才要请你来把它们做好。 微软将BASIC免费提供给 IBM，同时已近乎免费的价格，即每个拷 贝5美元，将DOS预装在IBM PC机上，这个价钱便宜得大家连盗版都懒得盗。 一位日本围棋国手讲过，高手过人取胜之道，就在于抓住对手的失误。乔布斯在双雄会 上的失误虽然严重，但还不是致命的，因为微软最终花了九年时间才做好图形界面加鼠标的操作系统视窗，即 Windows，期间苹果本来还很有机会，但是一步致命的败棋使它断送了原来的好局。乔布斯和盖茨一样，都是卧榻之旁不容他人安睡的垄断者，但是乔布斯和他的继任者功利之心太急了一点。在微机工业这盘大棋中，苹果是抢实地，而微软是先造势再破实空。结果是，苹果好处抢得快，微软大局布得好。 领先下的苹果犯了一个致命的错误——走封闭式道路和纯技术路线。 苹果失去地利的一个更深层的原因是它在某种程度上违反了信息领域的摩尔定理和安迪- 比尔定理。整个计算机工业的规模上万亿美元，绝不是一家公司能吃得下的。 1995年十二月七日，日本偷袭珍珠港的日子，盖茨在微软宣布向互联网进军。盖茨把微软当时的处境比成被日本打败的美国舰队。盖茨让很多工程师立即停掉手里的工作，不管做到那个阶段，然后全力投入微软浏览器 IE 的开发。盖茨的这种魄力我以后只在佩奇和布林身上又看到过一次，而在世界上找不到第三次。很快，微软的 IE 浏览器就问世了，但是功能上远不如网景的。盖茨动用了他的杀招—和 Windows 捆绑，免费提供给用户。很快，网景就被垄断了操作系统的微软用这种非技术，非正常竞争的手段打败。微软终于取得了用户到网络的控制权 也许是年龄大了的影响，盖茨在退居二线的前几年，做事已经平和了许多，微软空手空手套白狼的事情基本上不做了，对知识产权也重视多了。 盖茨和华尔街合作很默契，每次报业绩时，微软每股的利润总是略高于华尔街预期一两美分，然后让华尔街替它把股票抬上去。因此，它的股票从上市到2000年都涨到很好，几乎年年翻番。 盖茨做的每一件事，都是针对全世界所有人的，这样才能达到聚沙成塔的效果。 盖茨基金会只不过是盖茨通过它来实现自己改良世界的理想的机构，以及将财富传给子孙万代的避税港。盖茨很会兼顾慈善事业和他自己家族利益的关系。 如果说乔布斯是锋芒毕露，聪明写在脸上；盖茨就是一个平衡木冠军，聪明藏在肚子里。无疑，后者比前者更可怕。 我非常喜欢黑格尔地一句话： 凡是现实的都是合理的， 凡是合理的都是现实的。 (All that is real is rational; and all that is rational is real.) 现在存在的现象，当初产生它的时候必然有产生它的原因和理由。如果这个理由将来不存在了，终究有一天它也会消亡

红杉风投投资喜欢投给年轻的穷人，因为越是穷人越有成功的欲望和拼搏精神。红杉果然没有看错，到 1990 年，思科就成功地上市。 思科对创业的具体的做法是，如果公司里有人愿意自己创业，公司又觉得他们做的东西是好东西，就让他们留在公司内部创业而不要到外面去折腾，而思科会作为投资者而不再是管理者来对待这些创业的人。一旦这些小公司成功了，思科有优先权把它们买回来，思科的地盘就得到扩大。而这些独立的小公司的创办者和员工，又可以得到很高的 回报。这样本来想离开思科出去创业的人也就不用麻烦了，接着上自己的班，只是名以上换了一家公司。当然，如果这些小公司没办好关门了，那么思科除了赔上一些风险投资的钱，没有额外的负担。这种做法不仅调动了各种员工尤其是早期员工的积极性，也避免这些员工将来成为自己的对手或者加入对手的阵营。 托尔斯泰讲，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。在信息工业中，这句 话要反过来讲，成功的公司各有各的绝招，失败的公司倒是有不少共同之处。思科这种成功的做法，一般的公司是抄不来的。 这里，我们在一次看到安迪-比尔定理的作用。在互联网行业，服务型公司谷歌和雅虎等会先起步，然后带动网络设备公司的业绩。 谷歌研究院院长彼得.诺威格博士说，当一个公司的市场占有率超过 50% 以后，就不要 再指望在市场占有率上翻番了。这句话在信息工业界广为流传。这是一个很朴素的道理，但是常常被一些公司领导者忽视。在互联网泡沫时代，太阳公司占有了觉得部分工作站市场，市值一度超过一千亿美元。但是，它还在盲目扩大试图在工作站和服务器上进一步开拓市场，结果，一旦经济进入低谷，工作站和服务器市场迅速收缩，即使它占到 100% 的市场份额也无济于事，事实上，太阳公司的市值蒸发了 90% 多。

一百年后，如果人们只记得两个对互联网贡献最大的人，那么这两个人很可能是杨致远和费罗（David Filo） 。他们对世界的贡献远不止是创建了世界上最大的互联网门户网站雅虎公司，更重要的是制定下了互联网这个行业全世界至今遵守的游戏规则——开放、免费和盈利。 本来，办公司是为了盈利。松下幸之助说过，一个产品如果不能盈利，就是对人类的犯 罪，因为它浪费了人力和物力，它们原来可以用在更有意义的事情上。在上一次互联网泡沫的疯狂年代，松下这种睿智而朴素的观点被看成是过时的了。无数风险投资的钱投到新兴的互联网公司中，不管这些公司是否有前途。 2002年的一天，雅虎的员工突然听到窗外一阵喧嚣，大家挤到窗口一看，来了一辆立了一个大牌子的巨大卡车，上面印着 Google 几个大字。当时雅虎和 Google 还是合作伙伴，雅虎的员工都莫名其妙 Google 来捣什么乱，仔细再一看在 Google底下有 Inktomi 几个很小的字，还有一句大意是“让我们回来”的话。原来是 Inktomi 的人来 向雅虎传递一个在 Google 高压下希望投到雅虎怀抱。不久，雅虎收购了 Inktomi。 一个技术公司，无论是过去的 AT&T，还是现在的 Google，都会尽可能地采用技术而不是人工来解决问题，当然所有的技术都有自己的局限性和不足，一个崇尚技术的公司的态度是解决这些问题而不是倒退到手工操作。至今，雅虎仍然会手工地调整搜索结果，和Google完全用计算机排名不同。 作为一个技术人员，他是否愿意为自己的公司尽全力，很多程度上取决于他是否被重视了。重视一方面体现在收入上，另一方面体现在他在公司有多少发言权。

菲奥莉娜从AT&T最底层做起，仅仅十五年就成为 AT&T 的高级副总裁，应该是有过人之处。也许当年惠普就是考虑了这一点才请她来当 CEO 的，但事实证明，菲奥莉娜的过人之处也许只是好表现自己，让外界和上司注意到她。 其实，惠普在和 Dell 的竞争中处于劣势的根本原因在于，惠普的问题是资金周转不够快。Dell 的资金一年大约可以周转两次以上，而惠普只有一次。也就是说，即使 Dell 的利润率只有惠普的一半，它也可以获得和后者相同的利润。这样，Dell 计算机降价的空间就很大，很容易占领市场。显然收购康柏并不能解决这个问题。 惠普新的舵手是马克.赫德很少花时间做那些漂漂亮亮的 Powerpoint 投影胶片，而是 直接在白板上写写画画。赫德很少讲大道理，从来是用数字说话。他做一小时报告，常常要引用几十个数字，平均一分钟一个。 更糟糕的是，惠普已经被打上了消费电子公司的标记，这样对于向往创新的工程师和科 学家来说，惠普就不再是他们工作的首选了，这对惠普的长期发展不利。

铱星计划是通信史上一个流星，一个美丽的故事（A Beautiful Story） 首先，市场分析现在看来就有问题，成本过高导致用户数量不可能达到预计的盈利所必需的规模。而成本过高的原因又是技术选择的失误造成的。摩托罗拉长期以来都是一个了不起的技术公司，它长于技术，但是过分相信技术的作用。铱星计划在技术上是无与伦比的，但是，过于超前市场的技术不仅导致成本过高，而且维护费用也是巨大的。

如果说风险投资是通过分散投资来降低成本，那么很多硅谷雇员这是分散他们的生命来期望有朝一日在一家公司能中上硅谷彩券。在硅谷一两年换一个工作是很正常的，员工也就没有忠诚度可言。这不是个人的问题和错误，是生活压力使然。 一个小公司要想成功，有很多因素必须同时具备。 首先，创始人很重要。 但是光有好的团体和技术又远远不够，他们有商业头脑而且必须找到一个能盈利的商业 模型（Business Model） 再接下来是判断力和执行力。 “辫子没有了，神留下。”硅谷也是一样，或者说半导体并不是硅谷真正的本质。硅谷的灵魂是创新。硅没有了，创新的灵魂留下了，它保证了硅谷的繁荣和发展。 亘古而常青的昨天永远是过去，也永远会再来。 很多国家都投了大量的资金建造自己类似硅谷的科技园，以鼓励创新，但鲜有成功的。主要是因为其它地方很难再复制硅谷的天时（二战后 IT 工业的发展） 、地利（背靠斯坦福和伯克利）和人和。而这其中，人和是最重要的，它就是在硅谷发展起来的新型的生产关系。 硅谷科技公司（包括基因科技等生物公司）在上市前，一般员工的股权可以占到公司的百分之十到十五。也就是说像 Google、英特尔和思科这样规模的公司，每家都有几 十亿美元的财富掌握在员工手中。员工从股票上的收益可以大于自己的工资，这就是大家拼命干活的动力。在人与人、雇员与雇主的关系上，硅谷的环境是对发挥员工创造性最有利的。

这正应了茨威格的话，“在命运降临的伟大瞬间，市民的一切美德——小心、顺从、勤勉、谨慎，都无济于事，它始终只要求天才人物，并且将他造就成不朽的形象。命运鄙视地把畏首畏尾的人拒之门外。命运——这世上的另一位神，只愿意用热烈的双臂把勇敢者高高举起，送上英雄们的天堂。” 佩奇的原话我已经记不清了，大意是讲，几乎所有的人都认为网景公司在微软捆绑推广 自己的浏览器IE 后，注定难逃破产的厄运。当然，微软这种非常规的竞争方法很厉害，但是，网景公司也有自己的问题，否则它有可能在微软的压力下生存并发展。网景公司在它的浏览器畅销到网络用户时，没有居安思危，它没有注意去控制互联网的内容，这样一来它失去了保护自己和反击微软的可能性。本来它最有可能成为雅虎。 当网景公司搞出 Netscape 浏览器时，杨致远和费罗还在学习 HTTP 的协议。 1979 年 AT&T 贝尔实验室搞的一些语音压缩算法。到了 1991 年，德国弗劳恩霍夫 （Fraunhofer）应用研究所和 AT&T 贝尔实验室基于上述研究成果，提出了一种将高保真激光唱盘质量的音乐做成有损失压缩的音频压缩标准 Audio Layer 3， 简称 MP3 。

风险投资基金（Venture Capital Funds）主要有两个来源：机构（Institutes）和非常有钱的个人。比如哈佛大学和斯坦福大学的基金会就属于前者。当然，为了让投资者放心，风险投资公司自己也会拿出些钱一起投资。 虽然风险投资的目的是追求高利润，但这些高利润是他们应得的报酬。我对风险投资家 的敬意远远高于对华尔街，因为风险投资对社会有很大的正面影响，而华尔街经常会起负面作用（最近美国的金融危机和油价暴涨就是华尔街造成的） 。风险投资通常是为创业者雪中送炭，不管创业成功与否，它们都在促进技术进步和产业结构的更新。而华尔街做的事，常常是将一个口袋里的钱放到另一个口袋里，并从中攫取巨大的财富。

Google 研究院主任、美国计算机协会（ACM）资深会员（Fellow，中文有些地方翻译成 会士） 、人工智能专家彼得·诺威格博士（Peter Norvig）讲，当一个公司的市场占有率超过 50% 后，就无法再使市场占有率翻番了。这几乎是任何人都懂的大白话，但是却道出了许多跨国公司兴衰的根源。 诺威格定理决定了在一个市场占有主导地位的公司必须不断开拓新的财源，才能做到长 盛不衰。被证明是可行的途径包括“扩展” （Leverage） 现有业务和转型。

从斯坦福夫人身上我们看到一位真正慈善家的美德。慈善不是在富有以后拿出自己的闲钱来沽名钓誉，更不是以此来为自己做软广告，慈善是在自己哪怕也很困难的时候都在帮助社会的一种善行。

斯坦福人从不掩饰对自己学校的自豪感，甚至从教授到学生经常拿其它名校开玩笑。下面是斯坦福电机工程系教授出的真实的考试题。某个公司希望设计一种符合 A、B、C 和 D 等条件的数字滤波器，他们找到了麻省理工学院，麻省理工学院的教师不会，你能帮助他们设计这样的滤波器吗？ 在斯坦福读在职博士的硅谷员工通常比刚刚本科毕业的学生更容易找到有意义的研究课 题，因为一方面他们有工业界的经历，知道哪些课题今后对自己帮助大，另一方面，他们有一定的经济基础不需要靠教授的助学金生活，他们更看重教授的研究方向和水平而不是他们手上的钱（对于没钱的刚毕业的学生，常常要为了争取奖学金而牺牲自己的兴趣） 。世界各国的博士生都面临同样一个问题，花了四五年甚至更长时间研究的课题毕业以后可能没有用途，因为博士生不完全有选择课题的自由，有时也太不了解学校以外的社会。这个问题对于那些在硅谷工作过的博士学生一般不存在。这使得斯坦福高级人才培养的效果非常好。 英国牛津的主教、牛津运动（Oxford Movement）的发起人约翰•纽曼有点像围棋里的求道派，在他看来，大学是传播大行之道（Universal Knowledge）而不是雕虫小技的地方。纽曼在他的著名演讲“大学的理念” （Ideas of University）中讲到“先生们，如果让 我必须在那种由老师管着、选够学分就能毕业的大学和那种没有教授和考试让年轻人在一起共同生活、互相学习三四年的大学中选择一种，我将毫不犹豫地选择后者……为什么呢？我是这样想的：当许多聪明、求知欲强、具有同情心而又目光敏锐的年轻人聚到一起，即使没有人教，他们也能互相学习。他们互相交流，了解到新的思想和看法、看到新鲜事物并且掌握独到的行为判断力。 ” 在哈佛商学院里不能和同学们玩到一起的人是白交学费了。 纽曼的教育方法要求受教育的人有很高的自觉性。俗话说近朱者赤，近墨者黑。如果一 个大学大部分学生都是问题学生，而学校又不加管束，这个大学一定办得一团糟。 拉里•佩奇在 Google 成功后回到斯坦福大学介绍他成功的经验时强调的一点是，创业者要成为全才（用他的原话讲，Be an expert in all aspects.）从培养全才来讲，斯坦福大学无出其右。 当冯卡门在肯尼迪总统的陪同下走下白宫的楼梯时，这位年迈的科学家一个趔趄差点摔倒，肯尼迪总统马上上前去搀扶。冯∙卡门说了一句意味深长的话： “年轻人，当一个人往下走的时候是不需要扶的，当他往上走时恰恰需要你扶他一把。 ” 虽然全世界所有的大学都有一个官方的联系校友的机构，可是很多都形同虚设。但是美 国很多著名大学，包括斯坦福大学的这种机构是实实在在地、经常地和校友，尤其是事业有成的校友联系。它们会有专人定期地到各地向那里的杰出校友通报学校的情况，既分享学校的发展成就，也通报学校遇到的困难。遇到后一种情况，很多有钱的校友会倾囊相助。而斯坦福对慷慨的捐赠者给予衷心的感激和很高的敬意。 世界很多国家都在学硅谷的经验， 办起了自己的科技园。 尽管有些地区自称自己是 “xx 的硅谷” ，并且带动了地区性信息产业的发展，提供了不少就业机会，但是并没有孕育出像思科和雅虎这样具有开创性的公司。这里面的原因有很多，其中一个是缺乏一所像斯坦福大学这样的新的公司乃至新的产业的孵化器。

美国的金融公司五花八门，非常之多。最近美国证监会为了救股市列出了股票不能做空 的上市金融公司居然高达八百家之多，而美国的银行居然多达八千家，平均一万多个家庭就有一家银行。 高盛主要的业务有三部分，事件驱动的业务（Event Driven Business） ，包括公司的上市，合并和拆分，财产管理（Wealth Management） ，和各种各样的基金，包括对冲基金和私募基金。 1999 年，在美国上市成风的高潮年代，作为私营公司长达百年的高盛自己也上市了（历 史证明，当一些根本不需要资金的、长期私有的大公司也通过上市捞一笔钱时，股市就到了几年顶部） 在科技公司中，大家最害怕的莫过于微软。而微软至今也不过挤垮了一家几千人的网景 公司，打压了太阳公司和苹果公司。高盛在最近的半年里，先在石油上整垮了一批石油大鳄，继而连俄罗斯这个联合国常任理事国都打压下去了，接着又在这个月的金融危机中整垮了它一百年来的两个的竞争对手雷曼和美林。 一个科技公司的成功从根本上讲要看它是否代表了技术发展的潮流，要看它的运营等自 身的因素。但是，华尔街对它的影响也是难以低估的。当一个科技公司从开始准备上市时，投资者对它的影响就从风投基金过渡给华尔街了。

1992 年，新任总裁约玛•奥利拉上台后，才将移动通信做为诺基亚的核心业务。这 一决定使得诺基亚由一个普通的电子公司成长为全球移动通信的领导者。除了正确的决定外，诺基亚成功的关键还有三点，第一，抓住了移动通信从模拟到数字化的契机，第二，政府的大力扶植，第三，推翻了在模拟时代摩托罗拉制定的商业竞争规则。 3M 公司至今发明了六万种大大小小的产品， 全世界有一半的人每天直接或者间接地接触 3M 的产品。该公司营业额中有三分之一来自于近五年的发明，其中相当大的一部分是员工利于工作时间从事非工作的研究搞出来的。3M 允许员工用 15% 的时间干任何自己喜欢做的事，后来这个做法被 Google 学去了，变成了 Google 的“百分之二十项目”。在最具有创新力的公司里，3M 的排名更在 Google 和苹果这些以创新而闻名的公司前面。 在六十年代，美国计算机工业界的格局是一大七小，大的是 IBM，GE 是七个小的之一。在计算机界，人们将这一大七小戏称为白雪公主（IBM）和七个矮人。GE 当然不愿意做矮人，八十年代它看到和 IBM 竞争无望，便将它的计算机部门卖给了 Honeywell 公司。 GE 历代 CEO 中，以上一任 CEO 杰克.韦尔奇（Jack Welch）最为突出， 我想用“国士无双”来形容韦尔奇也不为过。 韦尔奇从 1981 年开始执掌 GE，到 2000 年退休。在这二十年中，进行了近 1000 次的企业并购和部门分离，把 GE 从全球十几名的公司，发展成全世界最盈利、市值最高的公司。1981 年，GE 的营业额为二百五十亿美元，2000 年达到一千三百亿美元，纯利润超过一百亿美元 韦尔奇在 GE 的 CEO 生涯中另一个大手笔就是大力推动金融资本与制造业相结合，将原来 GE 很小的消费产品贷款部门，扩展成 GE 的商业银行 （GE Money Bank）和提供制造业的贷款、 保险和金融咨询业务的GE 金融部门。 同时韦尔奇通过合作和收购， 在不到十年里，将 GE 的金融业务扩展到全世界。今天，GE 商业银行在全球五十几个国家有分支机构。今天的 GE 基本上保留了韦尔奇留下的布局，经过业务重组，GE 成为最具有活力的公司之一。可以毫不夸张地讲，韦尔奇是让恐龙跳舞的人。