从优秀到卓越

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  阿信 (江山静好，岁月无声！)

  第九章从《从优秀到卓越》到《基业长青》最后一段 如果工作毫无意义， 那么人生也难免有何意义。 在你离开人世的那一刻， 如果能想到自己曾经努力创造一项真正卓越的事业尽到了绵薄之力。 你可能会获得一种罕有的宁静感。 事实上， 你也许会获得最深层的满足： 回首往事，自己并未虚度年华，此生无撼。 看到这段，我有种深深的失落。我现在就觉得工作毫无意义，工作的目的几乎就是为了那份赖以生存的工资。 我特地将这... (更多)

  第九章从《从优秀到卓越》到《基业长青》最后一段

  如果工作毫无意义， 那么人生也难免有何意义。 在你离开人世的那一刻， 如果能想到自己曾经努力创造一项真正卓越的事业尽到了绵薄之力。 你可能会获得一种罕有的宁静感。 事实上， 你也许会获得最深层的满足： 回首往事，自己并未虚度年华，此生无撼。

  看到这段，我有种深深的失落。我现在就觉得工作毫无意义，工作的目的几乎就是为了那份赖以生存的工资。

  我特地将这段话用 现代诗 的方式分格开来。因为引起了我的共鸣。

  我现在最害怕的莫过于，“回首往事，发现自己虚度了光阴，一事无成。”

  我应该将这段话深深地烙在脑中。

  最起码我现在明白了，我必须去做值得去做的，能体现自身价值的事情，而不是将青春耗费在赚取那微薄的薪水上面。

  其实人一生最大的后悔应该是 年轻的时候没有去做很多事情。 (收起)

  2011-04-13 16:04:43   3回应

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  飘飘白云 (签名太短...)

  三环理论： 训练有素的人：第 5 级经理人， 先人后事 训练有素的思想：直面惭愧的现实， 刺猬理念 训练有素的行为：训练有素的文化， 技术加速器 这本书的许多内容都跟建立训练有素的文化有关。 首先是训练有素的人，在转变初期不是将较差员工引入正轨，而是首先重用训练有素的优秀员工。 其次是有训练有素的思想，你需要训练有素以面对残酷的现实，同时又坚信你能够也将会开辟更加辉煌的道路。最重要的是，训练有素... (更多)

  三环理论：

  训练有素的人：第 5 级经理人， 先人后事

  训练有素的思想：直面惭愧的现实， 刺猬理念

  训练有素的行为：训练有素的文化， 技术加速器

  这本书的许多内容都跟建立训练有素的文化有关。

  首先是训练有素的人，在转变初期不是将较差员工引入正轨，而是首先重用训练有素的优秀员工。

  其次是有训练有素的思想，你需要训练有素以面对残酷的现实，同时又坚信你能够也将会开辟更加辉煌的道路。最重要的是，训练有素的文化使你坚持对观念的探索和理解，直到你得到自己的刺猬理念。

  最后是训练有素的行为，即本章的核心论题。

  这种顺序很重要。没有训练有素的人，训练有素的行为就无法维持；没有训练有素的思想，训练有素的行为只能导致惨败。

  *持续辉煌的业绩需要建立一种文化，使自律的人们采取规范的行为，并严格遵循三环理论。

  *官僚主义文化源于补偿员工能力和训练有素的文化的缺乏，而能力和训练有素的文化的缺乏源于用人不当。如果你用人得当，淘汰不合格者，就无需官僚主义。

  *训练有素的文化具有双重性。一方面，需要人们遵守一贯制度，但另一方面，它给人们制度框架下的自由和责任。

  *训练有素的文化不只是涉及行为。还需要自律的人按训练有素去思考问题，按规范做事。

  *从优秀到卓越转变看上去单调呆板，但深入考察后，发现公司员工都非常勤奋地工作，有执著的进取精神。

  *不要混淆训练有素的文化与暴虐的训练有素的维护者这两个概念。这是完全不同的概念，一个是功能性的，一个是非功能性的。救世主式的首席执行官单纯通过个人权威进行训练有素的文化规范，使公司无法长期维持下去。

  *要取得持续效果，最重要的训练有素的形式是坚持刺猬理念，愿意放弃一切违反三环理论的机会。

  * 组织越是严格遵守三环理论，近乎宗教信养一样，其发展和取得成就的机会就越多。

  *哪怕是“千载难逢的机会”也要放弃，除非它符合三环理论。一个卓越的公司会有很多千载难逢的机会。

  *实现跨越的公司做预算的目的，不是决定每个项目投资多少，而是作为一种机制决定哪些领域最符合刺猬理念，应该集中投资，哪些领域根本不要投资。

  *列出不能做的事项比列出打算做的事项更重要。 (收起)

  2011-03-22 13:10:38   回应

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  lee9618 (留下存在的痕迹)

  “从公司之外请来的奉若神明的名人做领导，往往对公司在从优秀到卓越的跨越过程中起消极作用”，不知道这句话对NOKIA有没有用。 NOKIA请来了曾在微软任职的史蒂芬·埃洛普做新任CEO，面对在起火的石油钻台上NOKIA，爱洛普是又一个郭士纳呢，还是一个继续将NOKIA拖入深渊的悲剧人物呢？ 2012年的使用Windows phone 7系统的新 nokia手机会怎样呢？能够独领风骚，还是像N900一样不起波澜呢？ Android,iPhone,bla... (更多)

  “从公司之外请来的奉若神明的名人做领导，往往对公司在从优秀到卓越的跨越过程中起消极作用”，不知道这句话对NOKIA有没有用。

  NOKIA请来了曾在微软任职的史蒂芬·埃洛普做新任CEO，面对在起火的石油钻台上NOKIA，爱洛普是又一个郭士纳呢，还是一个继续将NOKIA拖入深渊的悲剧人物呢？

  2012年的使用Windows phone 7系统的新 nokia手机会怎样呢？能够独领风骚，还是像N900一样不起波澜呢？

  Android,iPhone,blackberry，这些都需要NOKIA面对的强大对手。

  我们要拭目以待。

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  2011-03-20 21:34:15   回应

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  Barrigin

  真不知道作者现在是怎么看待《房利美》的 (更多)

  真不知道作者现在是怎么看待《房利美》的 (收起)

  2011-11-01 22:20:35   回应

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  青木头 (青春好读书)

  第二章 第5级经理人 “令死神望而却步的，是永无止境的好奇心。”——贝里尔·马卡姆《乘夜向西》 *在转变的关键时期，每个实现跨越的公司都拥有第5级经理人。 *“第5级经理人”，指的是在经理人能力的5层体系中，位于最高层的经理人。第5级经理人体现了一个自相矛盾的混合体：谦逊的个性和坚定的意志。他们个个都有雄心壮志，但他们把公司的，而非他们自己的利益放在第一位。 *第5级经理人培养接班人，为公司... (更多)

  第二章 第5级经理人 “令死神望而却步的，是永无止境的好奇心。”——贝里尔·马卡姆《乘夜向西》 *在转变的关键时期，每个实现跨越的公司都拥有第5级经理人。 *“第5级经理人”，指的是在经理人能力的5层体系中，位于最高层的经理人。第5级经理人体现了一个自相矛盾的混合体：谦逊的个性和坚定的意志。他们个个都有雄心壮志，但他们把公司的，而非他们自己的利益放在第一位。 *第5级经理人培养接班人，为公司以后取得更大的成功做好铺垫，而以自我为中心的第4级经理人物色的接班人却导致公司的失败。 *第5级经理人表现出一种折服的谦逊。他们都不爱抛头露面，保持低调。相反，2/3对照公司的领导都有很强的自我意识，导致公司的毁灭或持续平庸。 *第5级经理人的领导并不等同于“公仆式的领导”。他们都被创造可持续业绩的内在需要所驱动和感染。为了使公司走向卓越，他们都有决心做任何事，不管这些决定有多么重大，多么困难。 *第5级经理人表现出一种工人式的勤劳——比起表演的马，他们更像拉犁的马。 *第5级经理人朝窗外看，把成功归于别的因素，而非他们自己。当业绩不佳时，他们看着镜子里，责备自己，承担所有的责任。而对照公司的首席执行官则相反——成功时他们看着镜子里居功自傲，业绩不佳时则向窗外看，埋怨别人。 *在近代史上最具破坏性的一种潮流就是选择令人目眩神迷的名人做首席执行官，而不选择第5级经理人（这在董事会中尤为常见）。 *我相信具有潜力的第5级经理人就在我们周围，只要我们懂得如何寻找，很多人都具有成为第5级经理人的潜力。 *从公司外请进来的被奉若神明的名人领导与实现从优秀到卓越的过程呈负相关。11家实现跨越的公司中，有10家的首席执行官是从公司内部提拔的。对照公司向外部求援的次数，是实现跨越的公司的6倍还要多。 *第5级经理人将他们的成功大部分归结为运气，而不是个人的卓越能力。 第三章 先人后事 “有时候我们无法等待某个人。现在，你要么在车上，要么没上车。”——肯·凯西 *实现跨越公司的领导者首先是设法得到合适的人才（不合适的下车），然后才决定将汽车开向何方。 *本章的要点不仅仅是要得到合适的人才，重要的是“谁”这一问题先于“什么”这样的决策，即先于愿景、战略、战术、组织结构和技术问题。先人后事，是一条必须严格遵循的原则。 *对照公司通常采用“1个天才加1000个助手”的模式——天才领导者作出规划，然后雇佣一批能力很强的助手帮助实施。这种模式往往会因为天才的离开而导致失败。 *实现跨越公司的领导者，在人员决定上严厉但不严酷无情。他们不会把失业和重组作为鞭策员工好好工作的首要策略，但对照公司却滥用失业。 *我们发现在人员决定上严格要求，有3个基本原则： a若仍不确定，则宁缺毋滥，保持观望态度（推论：限制公司发展的最终力量，取决于你得到合适人才的多少）。 b一旦发觉换人之举势在必行，就即刻行动（推论：首先必须确定，你的问题不仅仅只是安排错了位置）。 c将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展而不是解决你的“最大难题”（推论：如果你要解决问题，千万不可把你的优秀人才也解决掉了）。 *实现跨越的公司的管理队伍是由这样的人员组成的：他们在寻找最佳方案上，会争吵不休，但一旦作出决定，就会执行无误，毫不计较个人得失。 *我们尚未发现公司的报酬与公司的发展存在着什么系统的联系。 *抛弃了“人力是最重要的财富”的观点。在实现公司转变中，人力不是最重要的财富，合适的雇员才是。 *衡量某人是否“合适人选”，主要看内在性格特征和天赋能力，而不是而不是专门知识、背景或实际能力。 第四章 直面残酷的现实（但绝不失去信念） “对于国家领导人而言，没有什么错误回避误以为事情会自行解决的妄想更令人不可饶恕了。”——温斯顿·S·丘吉尔《命运之锁》 *所有实现跨越的公司都是通过面对残酷的现实为起点，从而走向成功之路的。 *当你诚实而努力，想要确定所面临的现实情况，那样的话，正确的决策往往会不言而喻。但若不首先诚实面对现实，就永远不可能作出一系列正确的决定。 *将公司从优秀领向卓越的首要任务，是创造这样的一个文化氛围：在那里，人们有无数的机会被倾听，这样，事实最终也可以被听到。 *创造一个让事实说话的大气候，有4个基本注意点：a多提出些问题，少要求些答案；b要对话、要争执，但不要强制；c作彻底的事后分析，不要互相指责；d建立“红旗”机制，把信息转化为无法忽视的信息（无条件少付机制）。 *实现跨越公司和对照公司一样，会面对同样多的困境，但它们的反应却不尽相同。前者会迎头直上，结果是从困境中变得更加强大。 *走向成功的一个关键的心里秘诀是斯托克代尔悖论：坚持你一定会成功的，不论有多大困难。同时，要面对现实中最残忍的事实，无论它们是什么。（相信总会有一天能从牢房中出来，但不是圣诞节） *有魄力可以是一种财富，也可以是一种毒药。过于强硬的领导个性，会阻碍一个人直面残酷的现实。 *领导不是始于远见卓识，而是始于让人面对残酷的现实，并积极地采取行动。 *花时间与精力来“激励”人是巨大的浪费。真正的问题不是“如何激励员工”。如果你有合适的人，他们就会自我激励。关键是不要打击他们的积极性。而最令人泄气的事情，莫过于忽视残酷的现实。 *刺猬理念（三环内部的简化） “认知你自己。”——柏拉图《特尔菲神谕》 *实现跨越，要求对三环的相交有深刻的理解。这三个圆环（你能在什么方面成为世界上最优秀的，是什么驱动你的经济引擎，你对什么充满热情）被概括为一个简单而清晰的理念（刺猬理念）。 *关键是要明白你的组织能够在哪方面做的全世界最出色，而且同样重要的是了解不能做的最出色的是什么——不是“希望”在什么方面做得最出色。刺猬理念不是一个目标、策略或意图，它是一种感悟。 *如果你不能在你的核心业务上成为世界上最优秀的，那么它就不能构成你的刺猬理念的基础。 *对“世界上最好的”感悟，是比核心能力更为严格的一个标准。你可能有竞争力，但是不一定有能力成为世界上最优秀的。相反，在某些方面你可能成为世界上最优秀的，但是在现阶段你在这方面没有竞争力。 *要明白你的经济引擎的驱动力，必须寻找一个产生最大影响的指标（单个“X”利润，或在社会部门，单个“X”现金流。如单位雇员利润、单位地域利润、单位顾客利润、单位消费品牌利润、每吨成品钢利润、单位顾客光顾利润） *从优秀到卓越的公司基于理解确立目标并制定战略，而对照公司基于虚张声势确立目标，制定战略。 *获得刺猬理念是一个反复的过程，理事会（获得组织面临的重大问题的感悟）可以成为一个有用的工具。 *实现跨越的公司更像刺猬——简单而不引人注目的动物，只知道“一件大事”，并且坚持不懈。对照公司更像狐狸——狡猾而狡诈的动物，知道很多事情，但是缺乏一致性。 *实现跨越公司一般需要4年时间获得刺猬理念。 *战略本身没有把实现跨越的公司和对照公司区分开来。两者都制定战略，也没有迹象表明实现跨越的公司比对照公司在战略上计划多花时间。 第六章 训练有素的文化 “自由是片面的，并不完全是真理……所以我建议将东海岸的自由女神像替换成西海岸的责任神像。”——维克托·弗兰克尔《探索人生意义》 *持续辉煌的业绩需要建立一种文化，使自律的人们采取规范的行为，并严格遵循三环理论。 *官僚主义文化源于补偿员工能力和训练有素的文化的缺乏，而能力和训练有素的文化的缺乏源于用人不当。如果你用人得当，淘汰不合格者，就无需官僚主义。 *训练有素的文化具有双重性。一方面，需要人们遵守一贯原则，但另一方面，它给人们制度框架下的自由和责任。（飞行员按照地面中心操作，但根据情况决定时机） *训练有素的文化不只是涉及行为。还需要自律的人按训练有素去思考问题，按规划做事。 *从优秀到卓越转变看上去单调呆板，但深入思考后，发现公司员工都非常勤奋地工作，有执着的进去精神。 *不要混淆训练有素的文化与暴虐的训练有素的维护者这两个概念。这是完全不同的概念，一个是功能性的，一个是非功能性的。救世主式的首席执行官单纯通过个人权威进行训练有素的文化规范，使公司无法长期维持下去。 *要取得持续效果，最重要的训练有素的形式是坚持刺猬理念，愿意放弃一切违反三环理论的机会。 *组织越是严格遵守三环理论，近乎宗教信仰一样，其发展和取得成就的就会就越多。 *哪怕是“千载难逢的机会”也要放弃，除非它符合三环理论。一个卓越的公司会有很多千载难逢的机会。 *实现跨越的公司做预算的目的，不是决定每个项目投资多少，而是作为一种机制决定哪些领域最符合刺猬理念，应该集中投资，哪些领域根本不要投资。 *列出不能做的事项比列出打算做的事项更重要。 第七章 技术加速器 “大多数人宁愿死去，也不愿思考，他们实际上就是这样。”——伯特兰·罗素 *实现跨越的组织在看待技术以及技术所带来的变革时，有着与平庸公司截然不同的观点。 *实现跨越的组织避免对技术的盲目狂热和追赶潮流的做法，但它们精心挑选技术，成为应用这些技术的先驱。 *对于任何技术，最关键的问题是这种技术是否直接服务于你的刺猬理念。如果答案是肯定的，那么你需要率先使用这种技术。如果答案是否定的，你可以把相似的技术加以比较或干脆忽略它。 *实现跨越的公司把技术当做是发展势头的推动力，而非创造者。没有哪一个卓越的公司在转变初期就率先使用技术，然而一旦它们领悟到技术如何服务公司三环理论思想，并且在公司取得突破性进展之后，它们就成为技术应用的先驱者了。 第八章 飞轮和厄运之轮 “革命意味着车轮转动。”——伊戈尔·斯特拉文斯基 *从优秀到卓越的转变对于那些局外人来说，既像是戏剧性的又像是革命性的事件，但是对于那些执行者来说感觉像是一个有机的累积过程。很长时间以来，把最终结果（戏剧化的结果）同过程（有机的累积过程）混淆在一起的做法，一直影响我们洞察真正起作用的力量。 *无论最终的结果多么富有戏剧性，从优秀公司向卓越公司的转变从来不会突然降临。这里没有决定性的行为，没有雄伟的规划，没有一了百了的创新，没有一个幸运的突变，更没有奇迹的瞬间。 *可坚持到底的转变总是遵循一个能够预测的模式——从积累到突破。要想推动一个庞大而又沉重的飞轮旋转终归需要花费很大的力气才能做到，但是在一段很长的时间内，坚持不懈地推动飞轮朝向同一个方向旋转，飞轮就会积累起动量，最终实现突破。 *对照公司遵循着一个截然不同的模式，即“厄运之轮”。他们不仅不通过飞轮逐圈旋转来积累动量，反而设法略过积累阶段直接跳跃到突破阶段。然后当他们面对令人失望的结果时，他们又摇摆不定翻来覆去地改变飞轮转动的方向。 *实现跨越的公司的决策者们通常在转变过程之中并不能意识到转变的伟大意义；只有事后回顾时，转变的伟大才变得明显起来。人们没有赋予转变任何名称，没有标签，没有剪彩活动，也没有方案去表明他们到底在做什么。 *实现跨越的公司的领导者从不花费精力设法“结盟”、“提高士气”或是“应付变化”。在正常的情况下，有关承诺、结盟、激励和变化的问题在很大程度上可以自行解决。结盟主要是建立在结果和动量的基础之上，而不是相反。 *应付华尔街的短期压力与遵循飞轮模式的是一致的。飞轮效应与短期压力的克服并不矛盾。实际上，它是应付压力的关键所在。

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  2011-12-28 23:31:16   回应

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  第9页

  lee9618 (留下存在的痕迹)

  “从公司之外请来的奉若神明的名人做领导，往往对公司在从优秀到卓越的跨越过程中起消极作用”，不知道这句话对NOKIA有没有用。 NOKIA请来了曾在微软任职的史蒂芬·埃洛普做新任CEO，面对在起火的石油钻台上NOKIA，爱洛普是又一个郭士纳呢，还是一个继续将NOKIA拖入深渊的悲剧人物呢？ 2012年的使用Windows phone 7系统的新 nokia手机会怎样呢？能够独领风骚，还是像N900一样不起波澜呢？ Android,iPhone,bla... (更多)

  “从公司之外请来的奉若神明的名人做领导，往往对公司在从优秀到卓越的跨越过程中起消极作用”，不知道这句话对NOKIA有没有用。

  NOKIA请来了曾在微软任职的史蒂芬·埃洛普做新任CEO，面对在起火的石油钻台上NOKIA，爱洛普是又一个郭士纳呢，还是一个继续将NOKIA拖入深渊的悲剧人物呢？

  2012年的使用Windows phone 7系统的新 nokia手机会怎样呢？能够独领风骚，还是像N900一样不起波澜呢？

  Android,iPhone,blackberry，这些都需要NOKIA面对的强大对手。

  我们要拭目以待。

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  2011-03-20 21:34:15   回应

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  青木头 (青春好读书)

  第二章 第5级经理人 “令死神望而却步的，是永无止境的好奇心。”——贝里尔·马卡姆《乘夜向西》 *在转变的关键时期，每个实现跨越的公司都拥有第5级经理人。 *“第5级经理人”，指的是在经理人能力的5层体系中，位于最高层的经理人。第5级经理人体现了一个自相矛盾的混合体：谦逊的个性和坚定的意志。他们个个都有雄心壮志，但他们把公司的，而非他们自己的利益放在第一位。 *第5级经理人培养接班人，为公司... (更多)

  第二章 第5级经理人 “令死神望而却步的，是永无止境的好奇心。”——贝里尔·马卡姆《乘夜向西》 *在转变的关键时期，每个实现跨越的公司都拥有第5级经理人。 *“第5级经理人”，指的是在经理人能力的5层体系中，位于最高层的经理人。第5级经理人体现了一个自相矛盾的混合体：谦逊的个性和坚定的意志。他们个个都有雄心壮志，但他们把公司的，而非他们自己的利益放在第一位。 *第5级经理人培养接班人，为公司以后取得更大的成功做好铺垫，而以自我为中心的第4级经理人物色的接班人却导致公司的失败。 *第5级经理人表现出一种折服的谦逊。他们都不爱抛头露面，保持低调。相反，2/3对照公司的领导都有很强的自我意识，导致公司的毁灭或持续平庸。 *第5级经理人的领导并不等同于“公仆式的领导”。他们都被创造可持续业绩的内在需要所驱动和感染。为了使公司走向卓越，他们都有决心做任何事，不管这些决定有多么重大，多么困难。 *第5级经理人表现出一种工人式的勤劳——比起表演的马，他们更像拉犁的马。 *第5级经理人朝窗外看，把成功归于别的因素，而非他们自己。当业绩不佳时，他们看着镜子里，责备自己，承担所有的责任。而对照公司的首席执行官则相反——成功时他们看着镜子里居功自傲，业绩不佳时则向窗外看，埋怨别人。 *在近代史上最具破坏性的一种潮流就是选择令人目眩神迷的名人做首席执行官，而不选择第5级经理人（这在董事会中尤为常见）。 *我相信具有潜力的第5级经理人就在我们周围，只要我们懂得如何寻找，很多人都具有成为第5级经理人的潜力。 *从公司外请进来的被奉若神明的名人领导与实现从优秀到卓越的过程呈负相关。11家实现跨越的公司中，有10家的首席执行官是从公司内部提拔的。对照公司向外部求援的次数，是实现跨越的公司的6倍还要多。 *第5级经理人将他们的成功大部分归结为运气，而不是个人的卓越能力。 第三章 先人后事 “有时候我们无法等待某个人。现在，你要么在车上，要么没上车。”——肯·凯西 *实现跨越公司的领导者首先是设法得到合适的人才（不合适的下车），然后才决定将汽车开向何方。 *本章的要点不仅仅是要得到合适的人才，重要的是“谁”这一问题先于“什么”这样的决策，即先于愿景、战略、战术、组织结构和技术问题。先人后事，是一条必须严格遵循的原则。 *对照公司通常采用“1个天才加1000个助手”的模式——天才领导者作出规划，然后雇佣一批能力很强的助手帮助实施。这种模式往往会因为天才的离开而导致失败。 *实现跨越公司的领导者，在人员决定上严厉但不严酷无情。他们不会把失业和重组作为鞭策员工好好工作的首要策略，但对照公司却滥用失业。 *我们发现在人员决定上严格要求，有3个基本原则： a若仍不确定，则宁缺毋滥，保持观望态度（推论：限制公司发展的最终力量，取决于你得到合适人才的多少）。 b一旦发觉换人之举势在必行，就即刻行动（推论：首先必须确定，你的问题不仅仅只是安排错了位置）。 c将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展而不是解决你的“最大难题”（推论：如果你要解决问题，千万不可把你的优秀人才也解决掉了）。 *实现跨越的公司的管理队伍是由这样的人员组成的：他们在寻找最佳方案上，会争吵不休，但一旦作出决定，就会执行无误，毫不计较个人得失。 *我们尚未发现公司的报酬与公司的发展存在着什么系统的联系。 *抛弃了“人力是最重要的财富”的观点。在实现公司转变中，人力不是最重要的财富，合适的雇员才是。 *衡量某人是否“合适人选”，主要看内在性格特征和天赋能力，而不是而不是专门知识、背景或实际能力。 第四章 直面残酷的现实（但绝不失去信念） “对于国家领导人而言，没有什么错误回避误以为事情会自行解决的妄想更令人不可饶恕了。”——温斯顿·S·丘吉尔《命运之锁》 *所有实现跨越的公司都是通过面对残酷的现实为起点，从而走向成功之路的。 *当你诚实而努力，想要确定所面临的现实情况，那样的话，正确的决策往往会不言而喻。但若不首先诚实面对现实，就永远不可能作出一系列正确的决定。 *将公司从优秀领向卓越的首要任务，是创造这样的一个文化氛围：在那里，人们有无数的机会被倾听，这样，事实最终也可以被听到。 *创造一个让事实说话的大气候，有4个基本注意点：a多提出些问题，少要求些答案；b要对话、要争执，但不要强制；c作彻底的事后分析，不要互相指责；d建立“红旗”机制，把信息转化为无法忽视的信息（无条件少付机制）。 *实现跨越公司和对照公司一样，会面对同样多的困境，但它们的反应却不尽相同。前者会迎头直上，结果是从困境中变得更加强大。 *走向成功的一个关键的心里秘诀是斯托克代尔悖论：坚持你一定会成功的，不论有多大困难。同时，要面对现实中最残忍的事实，无论它们是什么。（相信总会有一天能从牢房中出来，但不是圣诞节） *有魄力可以是一种财富，也可以是一种毒药。过于强硬的领导个性，会阻碍一个人直面残酷的现实。 *领导不是始于远见卓识，而是始于让人面对残酷的现实，并积极地采取行动。 *花时间与精力来“激励”人是巨大的浪费。真正的问题不是“如何激励员工”。如果你有合适的人，他们就会自我激励。关键是不要打击他们的积极性。而最令人泄气的事情，莫过于忽视残酷的现实。 *刺猬理念（三环内部的简化） “认知你自己。”——柏拉图《特尔菲神谕》 *实现跨越，要求对三环的相交有深刻的理解。这三个圆环（你能在什么方面成为世界上最优秀的，是什么驱动你的经济引擎，你对什么充满热情）被概括为一个简单而清晰的理念（刺猬理念）。 *关键是要明白你的组织能够在哪方面做的全世界最出色，而且同样重要的是了解不能做的最出色的是什么——不是“希望”在什么方面做得最出色。刺猬理念不是一个目标、策略或意图，它是一种感悟。 *如果你不能在你的核心业务上成为世界上最优秀的，那么它就不能构成你的刺猬理念的基础。 *对“世界上最好的”感悟，是比核心能力更为严格的一个标准。你可能有竞争力，但是不一定有能力成为世界上最优秀的。相反，在某些方面你可能成为世界上最优秀的，但是在现阶段你在这方面没有竞争力。 *要明白你的经济引擎的驱动力，必须寻找一个产生最大影响的指标（单个“X”利润，或在社会部门，单个“X”现金流。如单位雇员利润、单位地域利润、单位顾客利润、单位消费品牌利润、每吨成品钢利润、单位顾客光顾利润） *从优秀到卓越的公司基于理解确立目标并制定战略，而对照公司基于虚张声势确立目标，制定战略。 *获得刺猬理念是一个反复的过程，理事会（获得组织面临的重大问题的感悟）可以成为一个有用的工具。 *实现跨越的公司更像刺猬——简单而不引人注目的动物，只知道“一件大事”，并且坚持不懈。对照公司更像狐狸——狡猾而狡诈的动物，知道很多事情，但是缺乏一致性。 *实现跨越公司一般需要4年时间获得刺猬理念。 *战略本身没有把实现跨越的公司和对照公司区分开来。两者都制定战略，也没有迹象表明实现跨越的公司比对照公司在战略上计划多花时间。 第六章 训练有素的文化 “自由是片面的，并不完全是真理……所以我建议将东海岸的自由女神像替换成西海岸的责任神像。”——维克托·弗兰克尔《探索人生意义》 *持续辉煌的业绩需要建立一种文化，使自律的人们采取规范的行为，并严格遵循三环理论。 *官僚主义文化源于补偿员工能力和训练有素的文化的缺乏，而能力和训练有素的文化的缺乏源于用人不当。如果你用人得当，淘汰不合格者，就无需官僚主义。 *训练有素的文化具有双重性。一方面，需要人们遵守一贯原则，但另一方面，它给人们制度框架下的自由和责任。（飞行员按照地面中心操作，但根据情况决定时机） *训练有素的文化不只是涉及行为。还需要自律的人按训练有素去思考问题，按规划做事。 *从优秀到卓越转变看上去单调呆板，但深入思考后，发现公司员工都非常勤奋地工作，有执着的进去精神。 *不要混淆训练有素的文化与暴虐的训练有素的维护者这两个概念。这是完全不同的概念，一个是功能性的，一个是非功能性的。救世主式的首席执行官单纯通过个人权威进行训练有素的文化规范，使公司无法长期维持下去。 *要取得持续效果，最重要的训练有素的形式是坚持刺猬理念，愿意放弃一切违反三环理论的机会。 *组织越是严格遵守三环理论，近乎宗教信仰一样，其发展和取得成就的就会就越多。 *哪怕是“千载难逢的机会”也要放弃，除非它符合三环理论。一个卓越的公司会有很多千载难逢的机会。 *实现跨越的公司做预算的目的，不是决定每个项目投资多少，而是作为一种机制决定哪些领域最符合刺猬理念，应该集中投资，哪些领域根本不要投资。 *列出不能做的事项比列出打算做的事项更重要。 第七章 技术加速器 “大多数人宁愿死去，也不愿思考，他们实际上就是这样。”——伯特兰·罗素 *实现跨越的组织在看待技术以及技术所带来的变革时，有着与平庸公司截然不同的观点。 *实现跨越的组织避免对技术的盲目狂热和追赶潮流的做法，但它们精心挑选技术，成为应用这些技术的先驱。 *对于任何技术，最关键的问题是这种技术是否直接服务于你的刺猬理念。如果答案是肯定的，那么你需要率先使用这种技术。如果答案是否定的，你可以把相似的技术加以比较或干脆忽略它。 *实现跨越的公司把技术当做是发展势头的推动力，而非创造者。没有哪一个卓越的公司在转变初期就率先使用技术，然而一旦它们领悟到技术如何服务公司三环理论思想，并且在公司取得突破性进展之后，它们就成为技术应用的先驱者了。 第八章 飞轮和厄运之轮 “革命意味着车轮转动。”——伊戈尔·斯特拉文斯基 *从优秀到卓越的转变对于那些局外人来说，既像是戏剧性的又像是革命性的事件，但是对于那些执行者来说感觉像是一个有机的累积过程。很长时间以来，把最终结果（戏剧化的结果）同过程（有机的累积过程）混淆在一起的做法，一直影响我们洞察真正起作用的力量。 *无论最终的结果多么富有戏剧性，从优秀公司向卓越公司的转变从来不会突然降临。这里没有决定性的行为，没有雄伟的规划，没有一了百了的创新，没有一个幸运的突变，更没有奇迹的瞬间。 *可坚持到底的转变总是遵循一个能够预测的模式——从积累到突破。要想推动一个庞大而又沉重的飞轮旋转终归需要花费很大的力气才能做到，但是在一段很长的时间内，坚持不懈地推动飞轮朝向同一个方向旋转，飞轮就会积累起动量，最终实现突破。 *对照公司遵循着一个截然不同的模式，即“厄运之轮”。他们不仅不通过飞轮逐圈旋转来积累动量，反而设法略过积累阶段直接跳跃到突破阶段。然后当他们面对令人失望的结果时，他们又摇摆不定翻来覆去地改变飞轮转动的方向。 *实现跨越的公司的决策者们通常在转变过程之中并不能意识到转变的伟大意义；只有事后回顾时，转变的伟大才变得明显起来。人们没有赋予转变任何名称，没有标签，没有剪彩活动，也没有方案去表明他们到底在做什么。 *实现跨越的公司的领导者从不花费精力设法“结盟”、“提高士气”或是“应付变化”。在正常的情况下，有关承诺、结盟、激励和变化的问题在很大程度上可以自行解决。结盟主要是建立在结果和动量的基础之上，而不是相反。 *应付华尔街的短期压力与遵循飞轮模式的是一致的。飞轮效应与短期压力的克服并不矛盾。实际上，它是应付压力的关键所在。

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  2011-12-28 23:31:16   回应

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  第五级经理人

  cody

  乔治·凯恩，艾伦·沃泽尔，大卫·麦克斯韦，科尔曼·默克勒，达尔文·斯密斯，吉姆·赫林，莱尔·艾弗林厄姆，乔·卡尔曼，弗雷德·艾伦，科克·沃尔格林，卡尔·来卡特。在这些非凡的公司经理人中，你听说过几个？ 我只听说过大卫·麦克斯韦。。。。 (更多)

  乔治·凯恩，艾伦·沃泽尔，大卫·麦克斯韦，科尔曼·默克勒，达尔文·斯密斯，吉姆·赫林，莱尔·艾弗林厄姆，乔·卡尔曼，弗雷德·艾伦，科克·沃尔格林，卡尔·来卡特。在这些非凡的公司经理人中，你听说过几个？

  我只听说过大卫·麦克斯韦。。。。 (收起)

  2011-12-13 17:01:51   回应

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  Barrigin

  真不知道作者现在是怎么看待《房利美》的 (更多)

  真不知道作者现在是怎么看待《房利美》的 (收起)

  2011-11-01 22:20:35   回应

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